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柳传志经典语录大全

1、我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。

2、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。

3、没有奉献精神，创业很难实现。

4、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。

5、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。

6、管理最重要的是建班子、定战略、带队伍。

7、联想这样的企业就是想做一个没有家族的家族企业，家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，它有别的弊病，我们要想办法通过文化、通过长期激励，让管理层真的以主人的心态在工作。

8、到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

9、自打文化大革命以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

10、管理就像一个房屋的结构一样。

11、两年前的今天，我说一句大话：叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到谁是戴尔。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

12、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事能力增长做更大的事。

13、在美国公司的墙上看到他们一条标语以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径。

14、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

15、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：不要在改革中犯错误。）

16、第一年根本谈不上战略。

17、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。

18、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

19、社会责任：增强实力，回馈社会

20、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

21、小公司做事，大公司做人。

22、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

23、搭班子，定战略，带队伍。

24、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

25、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。

26、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

27、变是联想永远不变的主题。

28、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络水军的看法时，柳传志如是说。

29、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受《世纪经济报道》谈管理理念

30、历史像一本书，是一页一页装订成的。

31、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

32、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

33、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念

34、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

35、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。摘自《柳传志写给100年后人们的信》

36、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

37、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

38、pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

39、偏执也就是对目标的执着！

40、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

41、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。

42、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

43、要有理想，但是不要理想化

44、这是一场赛跑。跑在前面的人说：你在后面吃土吧。他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面吃土，但心里的希望是做领跑。

45、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。

46、一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。

47、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。

48、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

49、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。

50、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

51、首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。

52、小企业发展看老板，大企业进步看文化。

53、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

54、一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

55、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。

56、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。

57、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾当然是过眼瘾，我已经进入了有豆没牙的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。摘自《柳传志写给年后人们的信》

58、我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。

59、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。

60、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。

61、不要成为改革的牺牲品。

62、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

63、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

64、前面，草地泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地轻手经脚地去踩去试。当踩过三步五步十步二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

65、所谓贸工技路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是贸工技路线。

66、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。

67、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。摘自辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。

68、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

69、成功之道：小公司做事，大公司做人

70、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

71、在美国公司的墙上看到他们一条标语以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径。

72、有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

73、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查。

74、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

75、不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

76、管理三件论：（一）在保证质量的前提下，降低成本；（二）发挥产品技术的优势；（三）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

77、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事能力增长。

78、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子、定战略、带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。

79、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

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柳传志经典语录_柳传志创业语录摘抄

柳传志，1966年毕业于西北电讯工程学院(今西安电子科技大学)，毕业后任职于国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，北京计算机新技术发展公司创始人之一。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席，内地1豪俱乐部泰山会成员。

柳传志经典语录(一)

1、自打文化大革命以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!

2、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

3、要有理想，但是不要理想化!

4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

5、第一年根本谈不上战略。

6、搭班子，定战略，带队伍。

7、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

8、你(杨元庆)知道我的大鸡和小鸡的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。

9、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

10、(联想并购IBMpC事业部)到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚;要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

11、(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

12、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

13、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

14、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是事在先，人为重。)

15、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：不要在改革中犯错误。)

16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

17、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

18、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

19、历史像一本书，是一页一页装订成的。

20、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

21、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

22、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

23、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

柳传志经典语录(二)

1、执著追求，甘于奉献

2、创业一定不要把事情想得那么简单。

3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!

4、没有奉献精神，创业很难实现。

5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

6、偏执也就是对目标的执著!

7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

9、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查。

10、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。

11、管理就像一个房屋的结构一样。

12、管理三件论：(1)在保证质量的前提下，降低成本;(2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

13、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养猪和养儿子的区别对待。

14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

15、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

16、社会责任：增强实力，回馈社会

17、成功之道：小公司做事，大公司做人

18、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

19、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

20、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

柳传志经典语录(三)

在联想集团公布第二季业绩的同时，也正式宣布创始人柳传志卸任联想集团董事局主席。至此，柳传志正式谢幕联想集团，全心投入联想控股。按照他自己的话说就是我现在依然担当着联想控股的董事长和总裁，那儿有非常繁重而有意思的工作等着我做。

20多年前，他还只是一个普通的IBM电脑代理商;而20多年后，他已经收购了IBM的全球pC业务。他是国内IT行业公认的教父。而他认为自己只是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。

因为憋得不行，柳传志开始走上创业之路，领头办公司，那一年他40岁。而之前，他已在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。当时，中关村街上一片公司正办了起来。计算所所长曾茂朝想着如果能自己办个公司，挣些钱再上缴就可以解决所里急需的实际困难。因为组织能力强使曾茂朝觉得他是最佳人选。军校毕业的他认为，领导企业跟带兵打仗有很多共同点。之后，他将联想公司从小到大、从弱到强，一步步发展成为国际性大公司，坚决向世界500强挺进。

他的成功不只是因为雷厉风行的军人素质，掌握了以建班子，定战略，带队伍为主要内容的管理三要素，还有他身上源于对自己境况的清醒认识的奉献精神，舍身忘我的工作、有着拼命三郎的精神。从艰辛创业到功成身退，再到投资家的完美转型，柳传志在他的人生中积累了丰1的智慧和宝贵的思想财1。如今已年过六旬，依然精神矍铄。今次重温柳传志经典语录，惊人之语或是大智若愚都值得细细品味。

以下为柳传志的经典语录部分整理：

1、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。柳传志有次和杨元庆谈话

2、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。摘自《柳传志写给100年后人们的信》

3、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。

4、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。

现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾当然是过眼瘾，我已经进入了有豆没牙的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。摘自《柳传志写给100年后人们的信》

5、中国制造和中国创造，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先中国制造，再中国创造，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径

6、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念

7、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

8、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。

这对一般的创业企业为什么不行呢?因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

9、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

10、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

11、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验

12、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

13、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

14、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰1了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

柳传志经典语录

柳传志经典语录

柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。全球最具影响力50大商业思想家”（Thinkers50）榜单于20xx年11月11日在英国伦敦发布，柳传志位列榜单第31位。

1、领导魅力：以管理自己的方式感召他人。

2、我希望是强势的CEO，弱势的董事长。

3、最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。

4、不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。

5、总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。

6、要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。

7、以管理自己的方式感召他人。

8、过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情。

9、内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。

10、我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。

11、你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。

12、我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。

13、最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。

14、我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。

15、我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。

16、做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。

17、当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。

18、投资与资本运营：事为先，人为主；事为先，人为主。

19、凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。

20、国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。

21、高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。

22、选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。

23、整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。

24、一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。

25、我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。

26、做企业是在演戏，投资是让人看戏。

27、先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革，增值服务等给“老虎”插上翅膀。

28、发展怕的是快一下，慢一下。

29、收购是否值得，得看性价比。

30、投资的根本目的是帮助企业本身做好。

31、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

32、只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。

33、看人的核心是看公司的一把手。

34、的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。

35、先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当董事长，谁当CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。

36、一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。

37、战略制定：立意高，才可能制定出战略

38、没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。

39、懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。

40、先看别人怎样做，然后自己学着做。

41、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。

42、学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。

43、当踩过三步，五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

44、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

45、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

46、社会责任：增强实力，回馈社会

47、成功之道：小公司做事，大公司做人

48、创业一定不要把事情想得那么简单。

49、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

50、没有奉献精神，创业很难实现。

51、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

52、偏执也就是对目标的执著！

53、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

54、回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

55、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。

56、因为你穷。如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？

57、你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！

58、往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。

59、为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。

60、治理一家公司是一个系统设计。

61、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

62、管理就像一个房屋的结构一样。

63、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大

64、的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

65、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。

66、一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。

67、香港翻车的原因，完全是我们自己开车往马路上撞所造成的。

68、看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。

69、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。

70、规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。

71、很多企业往往因为基础层面出问题而办不长，办不大。

72、可以妥协的地方要妥协，该控制的地方绝不放弃。

73、什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

74、企业的任务是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。

75、以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。

76、创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。

77、/ 为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？

78、运气有很大的偶然性，也许这一段全是运气在帮你，你以为就是本事了……你到底对管理的精髓懂多少呢？

79、把嘴皮子磨热，是说话人反复思考的过程，是把路踩实再疾跑的过程。

80、我们现在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行驶。

81、分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。

82、机制的保证非常关键。

83、联想的薪酬包括四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。

84、我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？

85、好的企业就像是一支军队

86、企业是个模子，你来了以后，必须融入到我们企业的模子当中。

87、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。

88、谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。

89、人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。

90、让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，这样我就会欣赏不已。

91、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。

92、不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。

93、办公司就是办人。

94、折腾是检验人才的唯一标准。

95、培养年轻人主要是考虑把事业做大。我用的方法就是让他们参与管理。

96、我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己。

97、只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。

98、培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理。

99、领军人物好比是阿拉伯数字中的1。

100、接班人问题要早做考虑。

101、只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

102、我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。

103、从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。

104、一流的人才都是善于总结的。

105、好的企业就像是一支军队。

106、一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。

107、有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

108、第一把手建班子就是为了制约自己。

109、一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。

110、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。

111、该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。

112、联想有规定，绝对不允许子女进公司。

113、集体的威信大大高于个人的威信。

114、当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来。

115、做事之前一定要想清楚。

116、研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。

117、一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。

118、创业信念：执著追求，甘于奉献。

柳传志经典语录名言大全

1、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

2、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查。

3、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。

4、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

5、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。

6. 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

7. 要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。

8. 而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。

9. 第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。

10. 每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

11--最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。

12--我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。

13--他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。

14--企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。

15--如果高层能够把企业利益放在第一位，那么事情会变得很好处理。

16--能够按照自己设立的目标，通过努力最后实现了自己的追求，就是一种幸福。

17--建班子--定战略--带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。

14. 社会责任：增强实力，回馈社会。

18、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。

19、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

20、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

21、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：不要在改革中犯错误。）

22、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

23、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。

24、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

25、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

26、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了20xx年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看20xx年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。摘自《柳传志写给100年后人们的信》

27、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

28、要有理想，但是不要理想化！

29、我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。

30、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查。

31、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

32、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。

33、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事能力增长做更大的事。

34、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

35、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

36、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。

37、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

38、管理就像一个房屋的结构一样。

39、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

40、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。

41、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

42、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

43、社会责任：增强实力，回馈社会

44、成功之道：小公司做事，大公司做人

“柳传志经典语录大全”中的语句，常常可以在朋友圈看到，也希望您能挑选自己喜欢的短句，发发朋友圈，保持好心情。更多好内容请阅读成长伤感语录经典语录，希望的人生美满而幸福！

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