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华为内训读后感 篇1

我认为要做到以客户为中心，首先方向要对，产品和服务至少是客户需要的；其次得经受住考验，态度至关重要；最后还得有创新性持续提供能力。

任正非提出让研发者做工程师商人，做到商场技术商业化，这实际上就是立足于“一切以客户为中心”这一核心理念。我们在物供中心所做的物资供应工作也是如此，首先要取得标段的需求计划，然后物供中心按需求保质保量将物资送达现场，这就是以客户为中心的表现。

华为开拓尼日利亚市场的王姓负责人经历了客户的多次拒绝，是那种商业合作中非常无礼的回避，但他不敢有丝毫不满，终于等待到圣诞节其他运营商休假的机会，对那位无礼客户的这次要求坚决迅速做出“行”的回复，并且明确告诉对方，华为一年365天随时都在为客户服务，让对方非常感动，双方合作也不断深入。物供中心物资供应工作是要面对标段及指挥部的，在这过程，我们都会遇到各种各样的问题，但是只要我们在坚持原则的情况下尽可能为客户做到最好，客户对我们就会刮目相看，合作就会更加愉快。

所谓的创新性持续提供能力，即原产品无法满足客户需求时，能及时有效的为客户解决替代产品，赢得客户认可。我们在现场的物资供应服务工作中这种问题也是常见的，比如客户需求HPB30032圆钢，但是由于大规格圆钢市场货源稀缺，无法及时满足客户需求，这种时候就需要我们通过沟通找替代品，通过替代品满足客户需求。既保证了现场物资供应，又满足了客户需求，这就是创新性持续提供能力的表现。

如今我们的企业发展越来越快，规模越来越大，也应该切实做到以客户为中心，尤其是我们物资供应服务领域。把正确的服务提供给客户、待客户用心真诚、并创新性的持续提供，将是我们全力以赴需要做到的一件大事。

华为内训读后感 篇2

书中提到“奋斗精神存在于每个华为人的基因中”，在华为创业过程中，任正非为华为倾尽所有，这包括家庭生活和个人健康；还有大量的其他员工，作文持续的奉献自己，在最艰难的时刻依然跟随任正非一起奋斗，毫无怨言。华为的技术人员一周七天每天24小时能都被客户呼叫到，成为了宾夕法尼亚大学沃顿商学院的研究案例；一名海外市场部的普通秘书一声：“给我两个小时，让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”成为华为内部一直流传的故事；华为垫子文化更是业界无人不知、无人不佩服的创业现象，这种艰苦奋斗的精神早已植根于每一个华为人。

华为创业人的艰苦奋斗精神不容质疑，然而看今天的华为帝国，人数之众、规模之巨、成就之大无不让人叹服，此时必然内生出大量的骄傲或怠惰情绪。所以华为核心价值观里的这个第三条，加上了“长期坚持”四个字，这也是华为百尺竿头，继续进步的保证；更是华为成为百年企业、成为世界一流企业的重要保证。在《北国之春》一文中，任正非以日本企业举例，说华为的寒冬未曾到来并将要到来，适时地警醒了所有华为人。

我们企业正处于快速发展阶段，更要发扬艰苦奋斗的精神。我们身处竞争激烈的环境，我们做的是最擅长的事情，我们需要长期坚持奋斗，自上而下、互相影响，让奋斗精神植根于每个员工心中，保证我们的工作越干越好，我们的企业发展得越来越好。

华为内训读后感 篇3

很多公司提出以人为本，华为在此基础上明确提出以奋斗者为本，更加的明确了奋斗者作为企业战略资源的重要性。他们首先是为企业、客户创造实实在在价值的人；他们也是能够通过自己努力与付出，提升个人综合能力，实现个人成就的人；同时他们还是能为整个社会前进发展做出一定贡献，会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会尊重的人。这些人才是企业需要的人力资源，是推动企业发展的主力军。

华为官网写到：坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理回报。这需要一整套的制度体系、文化体系真正围绕奋斗者进行，它包含有奋斗者价值创造、奋斗者价值的正确评价以及价值的合理分配；华为公司更是将干部培养当成“以奋斗者”为本这一核心价值观的重中之重，从使命责任、自身要求、选拨配备、使用管理、队伍建设等方面做了大量深入的工作。

我们企业在不断向前发展，大量的人才涌入，他们来自不同行业不同体制不同地域，以奋斗者为本这套体系同样适用于我们，借助人力资源体系的搭建以及不断完善，真正让奋斗者在企业创造商业价值，找到自我价值，极其重要。

华为内训读后感 篇4

第42本，《华为内训》。年初买的纸质书，一直未读，现有机会拿来看，后又挑选了电子书，感觉边听边看，也是不错的选择。

读这本书最大的收获，是更全面地认识了任正非，认识了华为。之前有读过《华为时间管理》，里面满满的干货。现读这本内训，跳出时间管理，认识了一个相对完整全面的华为。

领导者重视是企业文化建设的关键。通读全书，不难发现，任正非在企业发展中发挥的至关重要的作用，虽然他竭尽全力淡化自己的功劳。令人印象深刻的有两点。

一是企业在竞争市场中的定位。华为主张不是垄断，是共生。做出这样的决策是不容易的。如果把商业市场看做自然生态环境，为了保持市场运作的动态平衡，就必须允许有强于自己的对手存在，而不是单一的“生物链”，这一点，从自然生态角度很好理解，生物圈是允许狮子、老虎、狼能一群食肉动物共存的。由此，不禁想到了令人敬畏的腾讯，记得看《腾讯传》时，里面描述了其极强地吞并能力，任何一个小创意萌生，都能被腾讯所用。腾讯在一定程度上做到了像水和电一样渗入我们的生活，却让竞争者望而却步。华为不一祥，他会融合对其发展有利的优势，尊重对手，并非完全取代，这一点书里有很多合作例子。正因为由此认识，华为能一步步打开国外市场，并创下不错的业绩。

二是他的学习实践能力。任正非清楚看到了华为发展中企业内部存在的问题。他通过调研，学习国外先进管理经验，并舍得花巨资进行培训实践，这一点是需要魄力的。由此，华为有了自己的时间管理七大法则，有了自己的末位淘汰制，有了自己“对事情负责”的实践等等。可以说，肯在管理上的投入，是华为延续生命力的关键。可以理解，在企业发展之初，靠的是人才、技术，但随着更多人才的涌入，单纯依靠“依赖”，是完全满足不了企业发展需要的，企业需要更多志同道合一起奋斗者，需要人心往一处想，劲往一处使，这就需要对人进行管理，需要新的文化理念进行引领，需要进行所谓的“新陈代谢”，这是企业与时俱进，增强竞争力的关键。

由此可见，领导者的决策事关重大。这里，不得不对第二点中提到的华为做法进行展开。本书名为《华为内训》，内训，对的是人。对人的管理，目的是发挥人的主观能动性，让其为企业发展服务，贡献智慧和力量，最终实现企业发展的可持续。任正非正是看到了中国百年企业屈指可数，远不如日本，所以，才有了打造百年企业的梦想，这就需要一代代华为人的共同努力，这无疑是项艰巨的任务。

为此，华为理念中，有了“以奋斗者为本”的文化，有了长期艰苦奋斗的准备。华为不需要坐在功劳簿上的员工，不希望看到员工整天坐在工位上加班加点，完成别人2小时就能完成的工作。他要激发员工的热情和责任感，主动作为。所以有了上面提到的做法。一是思想引导。鼓励职工艰苦奋斗，鼓励年轻人有所作为，有了“烧不死的鸟就是凤凰”的经典名句。二是培训。培训时间管理，这是华为人必修课，培训目标管理，改变盲目工作的消极被动状态，倡导个人目标与企业目标的有机统一。三是实践。相继推出了一系列举措。如领导轮换制，轮流坐庄，打破专制，提升能力。如流程化管理，把岗位职责细化、具化、量化、可视化，提升工作效率，和执行力。如对事负责，对员工适当授权，放手让员工去决定岗位范围内的事，而不用一一咨询领导，提高员工主观能动性。如末位淘汰制，万物生存法则，淘汰绩效考核最后5%的员工，增加员工危机意识。

需要补充的是，华为的这些做法为什么能跟我们分享，个人认为有两点原因，一是华为的文化自信。二是基于企业差异的，不可复制性。流程化管理也好，绩效考核也好，这些不是照搬或模仿就能实现的。而且，这些需要前期充分细致地投入，好比一幅画，只有画出了每一个细节，才能是我们看到的超清，经得起放大，绩效考核也是，要让华为十多万员工心服口服，必须要有说服力。现在，也有企业在学习华为，但学的只是皮，也许，人才理念，是奋斗者文化，但同是奋斗者，不同企业，不同环境，在具体实施中，变了味道。

通读全书，感觉华为的出色，源于其“顺道”，顺应“道”的发展规律，源于学习，取人之所长，补己之所短，源于实践，在实践中融合，在实践中发现和提升，在实践中实现“必然王国——自由王国——必然王国”的转变，源于创新，不仅仅是技术，更是他的理念和制度。

一点感悟跟大家分享，不足之处请多指正。

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