读书使人充实，讨论使人灵敏，写作则可以使人精确，在看完作品之后感到受益匪浅，忽然懂得了更多道理。 通过写读书笔记的方式，分享个人阅读的心得体会。以下是励志的句子为您可能需要的“华为没有秘密读后感”，分享是一种美德把这篇文章分享给您的朋友们吧！此外，关于作文，您还可以浏览中国合伙人观后感汇编13篇。

华为没有秘密读后感【篇1】

华为算是中国最厉害的IT企业之一（相比BAT，个人还是更欣赏华为，因为之前参加过一次展会了解到，华为对一些开源社区的贡献远远超过国内其它企业），入职华为一直是很多求职者的梦想，当年刚毕业的时候只要一听说有谁去了华为那绝对是被认为是个人实力很强的象征。对于华为虽然有过好多次接触，也有过一些项目上的合作交流，但还是了解的不够深入，通过阅读《华为没有秘密》这本书，对华为的成长过程、企业文化等有了更多的了解，自己也算有些收获，简单的分享几点。

企业的本质是什么，其本质是追求组织利益的特定组织，获取更多的利润是其根本目标。但怎么能够持续盈利？在资源有约束和非垄断竞争条件下，要实现持续盈利这个目标，必须拥有内部能力，才能持续的获取来自外部的利益，而其能获得利益的水平，是由其未来所拥有的自身能力决定的。现在大部分的管理者都很喜欢定目标、提远景，从企业发展和管理角度来看这是很有必要的，但在这之前我认为更有必要理清自己具备什么能力，这个可以包括当前的能力和未来的发展潜力，要让公司内部具备持续盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要战略和投入，更需要专注和行动。还有就是要在短期利益和内部能力提升方面取得平衡，如果过度的为了适应短期市场的需求，或许你永远能都只能是个长不大的孩子。

正如书中所说，当企业缺失自身能力时，必然会走向投机和机会主义，这种风险极大的行为有可能暂时能获得回报，但暂时的获利行为不应该成为企业的终极目标，感觉我们现在就走在这条路上。

在本书第三部分，作者用了大篇幅内容讲了华为的《基本法》，介绍了其人力资源管理体系、薪资体系及价值体系，里面提出了全力创造价值、科学地评价价值和合理地分配价值的理念。全力创造价值这个毋庸置疑，是公司所有员工都应该努力去做的，我这重点想说的是价值评价。先说说价值评价，其最重要的当然是价值的量化，例如某个人或某个绩效团队一年平均完成合同额多少，为公司获得了多少利润，这个相对来说是比较容易核算的，但目前存在的问题是各价值创造要素的价值贡献度很难评估或没有去评估，即管理者可能根本不清楚员工创造价值的过程。如果缺少这个过程的评价，单单从结果来考量很多时候是不合理和不公平的，对于一些传统的面向客户关系型的公司这点尤为明显。如果没有好的价值评价体系，随之而来的价值分配就会缺少分配的依据，要不走向平均主义，要不就走向个人映像主义，无论哪种模式对员工的积极性和企业的长远发展都将是致命的。

还有个是书中提到的人力资源管理，我这不是想去说华为的人力资源管理体系，而是对人力资源管理的重视，国内大部分的企业来在人力资源管理里面投入是相当少的，有部分原因是因为离职和招聘成本不高，还有就是多数决策者对于管理的轻视，因为人力资源管理是长期投资，甚至大部分管理都是属于长期投资，怎么转变这个思维是很多企业需要去改进的。

华为是一家伟大的企业，能如此成功必然有很多其它企业值得学习的地方，但最好企业的管理模式或做法却不一定是适合任何公司的，尤其是一些中小型企业。在现在这个浮躁和功利的社会里，到处充斥着华为、腾讯、阿里等名企的成功哲学，其创立者大都已经被搬上神坛，我这不是想否认其创业者的伟大，只是希望大家不要盲目，不管是考虑当下还是未来，选择适合自己的东西才是最好的。

华为没有秘密读后感【篇2】

《华为没有秘密》这本书的作者是吴春波老师，书的副标题是：华为如何探索和坚守常识解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。翻开书的扉页，一般来讲，这页上都是作者的介绍，这本书却是内容简介，想来作者和华为一样，都很低调谦逊吧！百度下作者，发现，吴春波老师多年始终专注人力资源管理领域，身份则是知名学者和管理咨询顾问。我想本书的主题就是围绕人力资源和企业文化展开的吧！

我打开书的同时，习惯性地开始用思维导图进行记录，书一共分为5个部分：

一、成长与创新

二、管理与机制

三、狼性与活力

四、文化与梦想

五、近观与远思

本书显然是作者持续笔耕多年之后的佳作串编，含金量很高，知识点很零散，珍珠落玉盘，只待佳人串的感觉。

书虽然看完了，但是书本身却不能因为看完了，就放下，因为里面的知识点还需要常读常新，每次遇到问题，我还是有必要重翻浏览。现就不再剧透，只谈自己的感悟吧：

一、经营企业需要思考3个问题：

1、What企业使命：企业生存的理由和价值是什么？也就是要回答企业的业务范围、发展目标、主要顾客、经营原则和社会责任。华为的使命是什么，待大家自己去探究和领悟，我思考之后认为旁观者管理咨询公司存在的理由是：服务于我训练营的会员们，以他们的学习和成长为核心，督促他们早日蜕变成管理专家和培训界明星，努力提升其社会影响力，做现实社会里的丹柯，用心照亮他们每一个人的梦想。

2、Why企业远景：企业为什么要经营下去，即企业对未来的追求和向往？

有没有文化，企业都可以赚钱，但是最后活下来的都是有文化的企业；这是书中的观点，我来改一改：

有没有远景，企业都可以赚钱，但是最后活下来的都是有远景的企业。一家公司只为赚钱，不知道自己因何而存在的企业，迟早会被利益引致沟壑地带，难以为继。我思考之后认为旁观者管理咨询公司之所以要存在和发展的原因是：有这么多追求进步，想要蜕变的良师益友，苦于没有经验，需要引路人。培训界尚无真正意义上的经纪人，都是赚取老师课酬的差价而生，和包工头差不多，当然，老师就成了工人。旁观者要做明星培训师的孵化器，而且旁观者的明星培训师都具备深厚的管理功底、娴熟的授课技巧和博大的心胸，他们的社会影响力日益在扩大，他们推动着中国更快地走向学习型社会。

3、How企业战略：企业如何经营以完成企业使命、实现企业远景呢？

也就是企业具体的做法和计划，正如德鲁克先生在《管理的实践》一书中提到的目标管理，一系列的战略目标必须是明确具体的、可以量化的、主观上会员们可以接受的、客观上条件也允许的、有一定时间期限的。我在想，下周末一定会和训练营的老师们分享我的战略计划，以便大家一起共同努力，为之奋斗并享受这个奋斗的历程！

二、做企业和做人都需要聚焦在一个点上，凸透镜在阳光下可以点燃柴火、图钉纤细的身躯甚至可以穿透墙壁，滴水穿石的精神用在华为人身上再合适不过，尤其是任正非。

他是个思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒绝主流媒体的各种采访，他也可以谦卑地在行业聚会时站在门口递名片，在外人看来似乎很矛盾，在他看来，他只是一直在做自己该做的事，同时坚决不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企业的股东，也是一个天使投资人。源于他想问我是否需要投资，我们聊了一阵子，他的观点是：天使投资核心就是看人，对的人会把事情理顺做好，错的人即使是个好项目，也能把事情搞砸，我很认同他的观点。

懂得聚焦做事的人，是目标明确的人，这样的人通常可以不达目的，誓不罢休，不用扬鞭自奋蹄。无论做什么，我们总是需要这种精神的。

另一方面，因为聚焦，人就会表现出低调、内敛、坚守寂寞、恪守商业道德的一系列行为。有了聚焦工作的品质，人就有了决策时候的标准和行为准绳，毕竟我们的工作和生活，每时每刻都在决策。即使你这会儿在看我的这篇文章，你也随时可以决策是否要看下去。

三、深淘滩，低作堰是李冰父子修建都江堰的治理心得，人类的历史长河若干年之后，这句话被任正非先生奉为做人标准；逢正抽心，遇弯截角也是李冰父子修建都江堰的治理思路，现在被任正非先生奉为流程管理的理念。华为近30年的经营，现在回顾来看，确实似流水一般：静水潜流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告诉我身边朋友的话：

1、深淘滩：关起门来，不是要偷闲自娱自乐，而是毫无干扰地拼命充电。我们无法预知明天市场的变动，更难预料未来世事的风云变化，但是，我们可以用确定的努力去迎接不确定的明天。无论水流湍急还是干涸，深淘滩就是给自己的明天铺垫，给自己余地和空间，就是在夯实自己的基本功，让自己可以有朝一日：处变不惊、临危不惧。对于训练营的老师们，我布置的作业是每周一篇1500字以上的分享，并发至新浪博客上。其实，我还希望大家可以每天随时用笔记录自己的感悟和心得，经常有时间就整理出数百字的主题分享，围绕自己的授课主题，分享给我，通过订阅号也分享给更多的人。

2、低作堰：走出家门，没有永远的竞争者，也没有永远的合作伙伴，亦敌亦友的竞争格局，需要我们有开放的胸襟和气度、谦逊的姿态、极强的抗压能力和持续的学习力。我们要广交朋友、关注整个行业的动向，共享价值链是当今市场经营的准绳。在《经营的本质》一书中，陈春花老师也强调了这个观点。对于培训师的老师们，彼此能够在步入社会多年后，一同在训练营里学习进步，彼此的学习过程，早已奠定了大家的阶级情感和一辈子交往的基础。我鼓励并张开双臂欢迎大家参与到桂花树下读书会和蝴蝶泉边观影堂的例行活动中来，以书会友、拓展思维；更期待大家参与后续的书香中国项目，走进北京的12家商学院，用自己的学习实现对社会的回馈。你只管开怀大笑、奔向前方，放怀生活时，好运就会一路伴随你。

3、逢正抽心，遇弯截角：在流程管理中，如何让工作更加顺畅，工作效率持续提升，就要秉持这样的思路。遇到直路，水流过猛，可能会殃及附近的庄稼地，所以需要将地势挖得更低一些，以实现减缓水流的目的；遇到急转弯，就截去转角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹没附近的庄稼地。这样的八字格言之后，水流自然可以迂回顺畅，安然流过。这种思维非常适合企业中的流程管理，从人的沟通角度上来说，有的人急于求成、急功近利，可能事情办成了，却破坏了团队的和谐；有的人个性鲜明、横冲直撞，可能会激起团队内部的矛盾。任正非太懂得这之间的厉害关系了：作为华为人不能太张扬自己的个性，融入华为的企业文化，拿工作绩效展现自己的个性才是正途；企业最后的衰败往往不是外在因素，而是内在的矛盾冲突或管理的致命缺失所致。

华为没有秘密读后感【篇3】

刘晓晔在读这本书之前，我对华为的印象是碎片化的，”手机”、”语音平台”、”工资高”、”狼性”、”以客户为中心”,这些词代表了我对他的全部印象。

《华为没有秘密》是本”大书”,里面的文章时间跨度达18年，涉及华为成长和发展的各个阶段，客观的呈现了华为成长的沧桑。但受限于自己的理解能力和知识基础，并不能全部读懂，仅能透过对这本书阅读，试图去寻找解决我们目前困局的方法。带着对自身发展的困惑开始了解密之旅。

华为是如何开展创新的？

华为的创新并不是颠覆性地将一切推到重来。创新离不开继承。它继承了过去的成功因素和已有的成就。坚持”小改进，大奖励；大建议，只鼓励” “先僵化，后优化，再固化” “创新是70%的继承+30%的创造” “创新就是改进，改良和改善” 等理念，保持对创新的理性理解和有效管理。

根据华为的经验，只有员工的创新行为和创新成果得到充分肯定、正确评价和合理奖励，创新活动才能持续下去。

解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依赖短期激励，还需要有长期的经济报酬。这是华为采取的员工持股计划，即将员工的部分劳动收入以员工持股的形式转化为股权，返还给员工，使员工真正与公司形成利益共同体和命运共同体。这种回报不同于大多数企业传统的回报劳动投入分配。它更强调知识贡献对知识所有者的回报、创新行为和创新成果的回报。

华为如何激励员工？

华为在薪酬设计上遵循了三个基本原则：

1、对内公平，明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造予以回报。

2。外部公平，即与外部劳动力市场相比，公司的薪酬水平应保持竞争力，以吸引优秀人才。

三。员工公平，即严格遵循华为的价值评估体系，客观评估同等性质员工的价值创造和贡献，使每位员工得到应有的关注和尊重。

很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向**倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么。激励正确的人和事，用正确的事激励正确的人，是企业正确的薪酬战略。对于员工的工资收入，应保密，属于个人隐私。

建立动态薪酬体系是大势所趋。谁能开发出更具活力的薪酬体系，谁就能吸引最优秀的人才，在激烈的市场竞争中生存下来。

但物质激励与非物质激励一样重要，物质激励是必要的基础，但它具有刚性和惰性，物质激励与非物质激励的结合，就像核碰撞和裂变一样，会产生巨大的能量。

书中分享了一个小故事”08年汶川大**，有位川籍员工在外地，家里的**打不通，焦急万分。这时，他接到了来自客户的询问和问候。而其主管、主管的主管，在震后几天也没有有打来一个问候的**” 这个故事的背后就存在着激励的法则，客户予以的是正激励，主管带来的是负激励。

一半的人是天使，一半的人是魔鬼。动机是激发人的真善美，压制人的假恶丑，扩大正能量，这是激发活力的本质。

无论是物质激励还是非物质激励，都要打个洞，引导员工激发活力，挖掘潜力，不断创新。员工的物质激励**于公司，由公司的价值评估和价值分配体系决定；管理者唯一能给下属带来的就是非物质激励。

与物质激励相比，非物质激励的成本代价更小，但效果更大，更持久，边际效应是递增的，而不是递减的；一个眼神，一句问候，一封邮件，一条短信，都是非物质激励，可谓一草一木总关情。当然，虚张声势和骂人也是非物质激励。只是消极的激励。一个恶毒的词在冬天很冷。可以说，一辈子，朋友成了敌人，朋友容易成敌人，敌人难成朋友。非物质激励有一条基本原则：

已所不欲，勿施于人。

物质激励：像山，像父爱，厚实而刚硬；非物质激励：像水，像母爱，温暖而柔韧。两者缺一不可。

华为如何在竞争中取得优胜？

华为强调”海盗文化”,即把别人喝咖啡的时间用在工作上，中国人从上一代那里继承下来的只有贫穷与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择--艰苦奋斗。当然，斗争还有另外一种含义，那就是关心斗争。铁军是打出来的，兵是爱出来的。

古往今来，凡是能打仗的部队，无一例外都是爱**兵的军官，否则谁也不会像知己一样死去。

华为没有秘密读后感【篇4】

在书的最后三分之一，我学习了企业文化、对华为文化的认知和理解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。因此，我们不能像产品那样说它的规格和性能。

但文化可以感知，可以微妙，可以塑造一个人的心灵。

华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就像毛泽东建国纲领一样，它也发挥着重要的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。

没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。

人和动物最大的区别在于人可以被教育和改造。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。

华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。

书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部**散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的。为了满足自私和贪婪，藏羚羊被杀，巡警像羊一样被杀。

他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。然而，相比之下，志愿者们却无所畏惧地默默牺牲。多么鲜明的对比！

多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我觉的企业提倡的企业文化就是让员工变得阳光，远离阴霾。

而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。()古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。

因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的角度，多看人生的圆满。

”所以，对这个节目更要肃然起敬了。

我们选择一个企业。如果你有长远的眼光，首先要看它的发展空间。一般来说，当你进入一个小企业，你可能会得到一个好的职位和成就感，但这样的企业很容易被挤压，你的知识就会枯竭。不知不觉中，你已经颤抖了好几年，然后发现没有更好的位置了，你的学习已经用光了，但是你还没有真正长大，你还没有被灌溉。

其实，你浪费青春，唯一的力量就是你的年龄和皱纹。

我对“职业规划”一直很有意愿去更深地了解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地了解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和能力，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。

华为没有秘密读后感【篇5】

《华为没有秘密》读后感1000字：

华为这家企业在国内，乃至国外都算是家喻户晓，华为的产品影响的人们的生活。以前对这家企业不是很了解，只知道老总叫任正非，而对于它的企业文化、企业成长背景等方面都知之甚少。读了这本《华为没有秘密》一书后，原来这个大企业也是从一个名不见经传的小公司，由一群充满激情和梦想的人日夜奋斗，一步步成长起来的，读后有些个人的感想在此分享给大家，如有雷同，纯属偶然。

一、事物成长初期：无论是一个人，还是一个企业，或者大到一个国家，成长初期都将经历探索过程，没有完全一模一样的成功例子可以效仿，只能摸着石头过河，根据自身实际情况，不断尝试不断的总结，先求生存，再谈发展。在成长的过程中，离不开行之有效的制度（生存法则），在合理的制度之下，事能正，人也能正，才可持续性良性发展下去。

二、事物成长中期：在度过了初期的艰难时段，迈向成长上升时期，团队越来越大，人事越来越复杂，在这个时候，需要的不单是个人激情，更重要的是具体的管理与机制。管理的对象是人，管理的目的是为规范，高效率，创造价值，合理分配和利用资源等。事物的成长离不开优质的生态环境，读后感.培育成长的土壤与舞台取决于机制与制度，这是企业力量的源泉，企业的成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制就如一个优秀的兵营，能够不断地造就人才。由此可见，对于成长中期，管理与机制的作用性不言而喻。

成长是残酷的过程，需要勇敢面对已知与未知的一切困难，意志薄弱者会影响成长的速度与质量，大自然成长法则，优胜劣汰，适者生存，所以需要具备狼性和活力。对于企业，构建一套有充满活力的薪酬体系，会极大的鼓励和激起员工的，让员工体会到自己的付出是有实际价值认可的，只要认真努力工作，不但能拿到对等的报酬，如果创造的价值超出预期，还可以获得更丰厚的奖励，充分感受到自己不是为他人打工，而且与企业合作。

三、过了前面两个周期后，进入了谈延长阶段。分为两部分，一部分是形成自己文化理念（企业思想或灵魂），勾画蓝图，创造一个梦。以企业文化为信仰，指引大家奋勇前进，将蓝图一步步演变成现实。另外一部分，是居安思危，不夜郎自大，以变应对外部环境的万变，对过度的创建保持清醒的警觉。

以上所述皆是个人的一点观后心得，简单总结。

华为没有秘密读后感【篇6】

我至今还记得，王先生在多次公司会议上强调要重视管理，对企业的经营指标和经营状况给予密切关注和深刻了解，希望能从这次读书活动中学习并付诸实践。

对华为的了解源自1997年毕业时其在国内重点高校的大量招聘毕业生，甚至听说1998年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年的发展，华为取得了举世瞩目的成功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：

一、成长与创新，

二、管理与机制，

三、狼性与活力，

四、文化与梦想，

五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍没有想明白南方事业部如何向华为学习、如何制定措施持续改进，需要立足现状、从一点一滴做起、借鉴书中精髓持续进行完善。现结合业务发展面临的问题和未来发展，梳理下粗浅心得：

1、活下去的战略

华为的总裁任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。

因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。任何时候，华为的战略都是活得越来越长。

对于一个组织来说，在任何一个组织中，负熵都有可能越来越多地积累起来，使得整个组织变得越来越缺乏活力。我们需要对南方能源事业部负责的业务有一个清晰的认识。重点培于南方电网重点客户是核心。以客户为中心，让客户满意是我们目前最重要的工作。对现有的制度问题采取行动，不断进行修改和完善，是我们生存的基础。

企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。企业要想长寿，就必须建立变革文化。我们都知道华为的一些重要数据。例如，它将把年销售收入的10%以上用于研发。例如，它的研发人员占员工总数的45%。这些数据是众所周知的。

然而，在华为的成长过程中，也有一个关键数据鲜有提及，那就是华为每年需要将总销售收入的3%用于企业转型。这意味着，当企业实现100亿的销售收入时，就要提出30亿来促进企业转型。如今，它已达到了5000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。

自2019年成立以来，南方能源事业部一直倡导创新和变革，其努力和集体参与远远不够。它需要关注问题的本质，拿出更多的勇气，制定更多的措施，建立创新和变革的文化。

“为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为认为：

管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。在战略创新上，华为坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。

换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多年来禁得住**、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。

贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。以客户和问题为中心，以优势资源为中心解决问题，加强内部管理，提高人均效率，通过目标导向实现价值分配体系。

2、管理制度的思考

“力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的则是华为内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量。企业大事，唯赏与罚。

赏罚是利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业发展有三个命题：有前途的企业、有效率的工作和个人的成就。

华为的管理核心有三句话：一是企业文化的高绩效导向；二式上业模式的定制导向；三式上业运营的流程导向。华为的文化是以客户为中心（不是一种理念，而是一种实践），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰苦奋斗。

以客户为中心是方向，以拼搏为动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。我认为最大的弱点是管理和机制。突破自我，影响他人，建立学习型组织和高绩效团队是一个较好的解决方案。以工作、人和人的管理为中心，学****的经营理念和成长逻辑，探索事业部的改进措施和持续创新。

关键在于充满活力的内部机制。任何宏观经济都有周期性。随着经济周期的变化，企业思考生存问题往往为时已晚。企业能否保持持续的危机意识和创新精神，建立良好的内部机制，进而长期保持自身的内在活力是关键。

企业成功的关键不在于企业的人才数量，而在于其业的运行机制。什么样的机制缺乏活力，答案无疑是“大锅饭”机制。企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。

以内部规则的确定性应对外部的不确定性。

3、知识型员工的管理

公司的员工都是知识型员工。管理既要符合现代人力资源管理的一般原则，又要符合知识型员工的特点。要做好以下几方面工作：

第一、重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企业管理的永恒课题。企业必须树立重视人才的观念，但在管理面前人人平等。

企业必须为知识型员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新机会，构建优秀人才脱颖而出的机制。这就要求企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地发挥知识型员工的潜能，而不是盲目地协调和容纳。

第二、企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，吸引更多的知识型员工，凝聚知识型员工的力量。企业文化的核心应该是高绩效文化，它可以通过提高知识型员工的个人绩效来支持企业的高效率。

第三，企业必须建立科学合理的价值评估体系，准确评估知识型员工和团队的价值创造过程和结果，而不是模糊地评估工作态度、工作能力和工作绩效。

第四、企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识型员工的价值贡献给予合理的回报与激励。

第五、企业必须构建符合知识型员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识型员工的回报更具有针对性和科学性。

把企业的人力资源组织起来，整合其意志，提升其能力，开发其潜力，提高其效率，以实现组织的战略目标，是企业内部管理的核心内容，同时这也是中国大部分企业最短的“短木板”。中国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，是优质的人力资源生态环境，以及良好的人力资源运营和模式。选聘是现代企业人力资源管理的主要框架和内容。

华为的素质模型是真正用起来的，既有评价标准，又有评价结果，以及评价结果的运用。

小结：通过本次读书学习，关键是进行自我批判、转变思维、创新行动、突破自我、管理自己、成就他人。后续改进措施的探索：

研讨建立充满活力的内部机制、有效沟通反馈；加强员工的认同感、提高工作的成就感；尊重创新的价值，多劳多得；阶段性目标实现后及时激励兑现、增强团队信任；通过学***能力，促进团结协作、凝聚团队竞争力；开展员工关怀、组织团队活动，提高员工的归属感、重视与员工的访谈交流；培养人才，做好放权和梯队建设，树立榜样；开展管理制度的持续改进、优化完善。

华为没有秘密读后感【篇7】

读完《华为没有秘密》一书后，最大的感受就是华为的产品理念和人力资源管理模式，让华为在中国，乃至国际化的进程中可以具有强大的竞争力、独具一格的发展，真正实现了保驾护航的作用。

一、 华为研发持续的高投入，造就核心产品

华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。

华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。

华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。

二、 华为卓越的人力资源价值链管理，提供人才储备

作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一——人力资源管理模式，更值得所有从事人力资源行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工？如何将人才收益与企业发展有力结合？华为首先在行业做出了榜样。

任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”；其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。

华为的人力资源部门分为多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

除了常见的高薪酬高福利外，华为对于员工的管理不仅停留在员工能力开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的轮岗，不仅为员工职业发展提供更丰富的空间外，在让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。而对于部分在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业模式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。所以，对于这样的企业，不仅关注到在职时的提高，更将员工的成长与发展有力结合。

任总基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和自己的办公室挨着。而在这当中，任正非先生花的最多时间学习就是关于人才的管理，他认为作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。

读完《华为没有秘密》不难得知，华为能够有今天的成就，得益于任正非和华为的18万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。

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