目标观后感 篇1

《把员工幸福作为第一目标》读后感(精选多篇)

第一篇：《把员工幸福作为第一目标》读后感

《把员工幸福作为第一目标》读后感

六月二十日在生产销售联席会议上听了刘董事长的讲话，刘董事长的讲话，为兴达的发展展示出一幅波澜壮大阔的优美长卷，同时，指出的各种现象，对工作也更是一种鞭策。作为普通生产的组长，只有在兴达集团发展的长卷中，他才能留下属于自己的一页。

通过对刘委员长讲话的反复学习，我越来越感受到了董事长在安全时刻思考危险的感觉。要做百年企业，更要居安思危。讲话中，董事长语重心长地指出了当前形势下的，存在的一些问题，这些问题，如不认真面对，而是讳疾忌医，势必影响到兴达的健康发展，影响到董事长率领兴达向国际化一流企业进军的进程。

董事长以他敏锐的眼光，指出了当前存在那些短木板，并谆谆教导我们务必居安思危，反思自省，在发展的道路上保持清醒的认识。，老老实实去学习，提高自己的素质，提高企业的组织管理水平。但目标是什么呢？

它不是为了股东或客户的利益，而是为了员工和家人的幸福。这是多么真切的话语啊！

如何改变企业的管理水平？从质量、产量、创新、服务、理念等方面

董事长明确指出了四点，但企业走向规范化管理的关键一步，就是梳理部门职责和岗位说明，建立规范的岗位管理制度。作为第一生产组组长，我想提高企业的组织结构和管理水平，做好以下几方面的工作：

1负责班组的组织管理，具体任务的分解实施，确保生产计划的顺利完成

2、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持”安全第一”的原则。确保安全文明生产，督促员工按操作规程操作，防止工伤和重大事故的发生。

3、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持”质量第一”原则。

4、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难。

此外，主席指出，要建立绩效管理机制。绩效管理更多的是在通过绩效规划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给员工一个方向性的指导，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助而且通过沟通和评估帮助大家查找问题，解决问题，最终的目的其实就是帮助企业实现效益的持续提升和管理持续的改善。这是我们队长工作的重中之重。

因此，我们需要转变战略观念，而不是企业利润最大化。我们需要生存，提高员工的幸福感。这才是我们努力的目标。董事长说的好，今后的口号也要改，不再提最大利润，为了企业生存，为了职工幸福指数，而不是为了企业的最大利润。

兴达生存和发展的第一目标，它不是为了股东或客户的利益，而是为了员工和家人的幸福。坚持这一目标，无论有多大困难，只要建立起员工的信心，使员工有归宿的平台，就可以释放全体员工最大的能力，公司就可以拥有持续的竞争力。要让员工有归属感，让员工感受到兴达是他们的归宿，兴达是他们幸福生活的平台。

第二篇：银行员工《把事情做到最好》读后感

真诚共事孜孜以求

——读《把事情做到最好》有感

读完这本书，感触良多，语言通俗易懂、案例鲜活，同时内容务实、透彻，让不同阅历的员工都能打开心锁，品读出不同的滋味，仅就第四章谈谈自己的感受。

第四章谈到不仅要会做事，还要会共事。

基层行非常需要具备有效执行力和良好素质的员工，不仅自身能尽职尽责，独立完成工作目标，而且有良好的人际关系能力，能与他人合作，共同完成团队的工作目标。

2014年以来，一年一度的大学生招聘为基层银行注入了优质新鲜血液。学习能力强、善于创新、积极向上是大学生员工的优点，但这些(请收藏好范文，请便下次访问：)优点往往集中在“人”对“物”的层面，观察“人”与“人”层面，大学生员工一定程度上存在着企业适应的不良状态：

容易浮躁、“有傲气，缺乏合作精神”、“眼高手低，实践操作水平不高”、“眼光短视，过分强调薪酬”等等。由于自身的表现不被部门和同事认同，有很多大学生员工难以接受理想与现状之间的巨大差距，尤其是名牌大学的毕业生，沮丧之余，难以自我检视和磨练，容易产生“跳槽”的想法和行动，于是开始又一轮求职旅程，使基层行的管理成本无形增加，造成损失。

虽然有一定的专业知识，但要成为一名合格的

银行员工，大学生员工还必须从心态、合作等方面，完成从校园人到银行人的角色转换，才能保持愉快的工作心情，进而发展职业生涯，为充分发挥能力塑造出良好的环境。

一方面，新员工应主动真诚沟通，关注网点负责人的困难与期望，网点负责人同样为职场的工作者，也有他的工作压力，因此新员工在日常工作中应主动了解上司的工作压力与困难，了解网点的规划和方向，真正明白把工作做好就是帮助网点，帮助负责人。分公司负责人换个角度思考，也希望了解新员工的工作进展和状况。因此新员工大可避免沟通的腼腆心理，与负责人除了工作的互动之外，也可以在适当的时间谈一谈彼此的心里话，彼此的工作困难与对自己前途规划的期望，只有让负责人了解了新员工的目标，才能更好的帮助新员工成长，负责人也会因为帮助新员工达**生的目标而感到成就。

另一方面，新员工要注意观察周围的员工，给予真诚的帮助。年富力强，有冲劲是新员工的一大特点，但企业是一个大家庭，对待不同习惯的“家人”应以包容的心，相互理解，多看“家人”的长处优点，真诚相待。真诚尊重领导，充分学习他们的专长和能力，坦诚沟通，努力进取；真诚尊重老同志，要勤奋虚心，勤快做事，多为老同志分担难处，对于自己不熟悉的工作，要多向老师傅老同志求

教书育人，认真听取傅老同志的建议和意见；真诚对待同年入行的同事，新员工应当保持良好沟通和积极向上的心态，相互帮助，乐于分享，共同进步，力争在一同入行的员工中形成良好的氛围，因为分享的快乐远胜独自拥有，共同的经历、不同的思考往往可能会给其他人带来很大的收益。

积极进取、追求卓越是新员工的追求。时间久了，新员工会慢慢发现身边的优秀员工总是能与身边的上司、同事愉快相处。究其原因，优秀员工除了要有奉献精神、责任感和感恩心外，最重要的是要有一颗宽容的心。

因此，新员工要学会共事，需要让忍耐、冷静、谅解成为性格气质，更重要的是，团结共事，一个集体才会更加融合、高效、有力量。

第三篇：《幸福企业》读后感——论幸福企业之员工五项修炼

《幸福企业》读后感

论幸福企业之员工五项修炼

卢先生的《幸福企业》一书系统阐述了一个幸福企业应该具备的各项条件。本书从企业的幸福危机入手，分析企业的竞争力，逐步将快乐企业的雏形呈现在读者面前。

作者结合自身企业实践经验，对大量公司案例进行归纳、分析、总结，深入浅出的告诉读者：一个幸福的企业所必须的五项修炼，即快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康长寿五项内容。

自企业组织形式诞生以来，企业与人就形成了密不可分的利益共同体。企业的进步、发展和壮大给了员工进步的空间、生命的保障和自豪感的提升；同样，员工的成长与进步也能促进企业组织的发展与成长。

《幸福企业》虽然用大量篇幅论述了企业走向幸福之路的五项修炼，同时我也认为，作为与企业密不可分的个体——人，在企业走向幸福之巅的途中也必须要完成类似的五项修炼，以期让个人与企业同步前进，让自己免于在企业的发展过程中遭遇淘汰的悲惨境遇。

首先，我们必须快乐地工作。员工情绪作为企业组织中不可或缺的有机体，会影响整个组织的氛围。如果你快乐，我快乐，每个人都快乐，那么整个组织都会快乐。

这样的组织可以是快乐和高效的。只有这样，企业才能产生客观的效益，保证员工的生命，发展壮大，为个人带来更大的发展空间。这样，快乐的工作创造了快乐的企业。

其次，节俭是每个员工幸福生活的捷径。幸福企业往

往致力于让大家共同致富，然而这必须要建立在员工勤俭持家的前提下才有可能达成。试想如果一个工作非常优秀的员工，却生活无节制，过度挥霍，纵使企业为其提供高于市场**数倍的薪水待遇，也很难保证它和公司、同仁一道共同致富。原因很简单，挥霍是一个无底洞，总是填不齐。

因此，为了实现共同富裕的崇高目标，企业领导者必须引导员工养成勤俭节约的美德。同时，企业文化也必须强调这一传统文化美德。

第三，优秀的幸福企业纵使不断进步，不断扩大，所以也都会督促员工紧跟公司步伐，或是超过公司进度，快速成长，以适应企业不断发展的需要。这类企业通常更多地考虑员工致富、成长、当老板的需要。因此，它将为优秀员工的成长开辟一条特殊的绿色通道。

我们相信，只有员工不断提高，企业才会发展进步，这是古今中外许多优秀企业所证实的真理。作为员工自己，必须严格要求自己，不断学习，不断进步，才能跟上企业和时代的进步和发展。只有这样，才能实现员工与企业的共同发展。

第四，精于修炼、提升内涵、尊重他人、受人尊敬，是我们每个人都应该做到的。以爱心和忠诚经营的企业持续经营行为准则。作为代表企业形象的员工，也要爱国守法，诚实守信。

这样的个人是受人尊敬的个人，这种企业也必须是受人尊敬的企业。

第五，身体是革命的资本。无论贫富，只有身体好，才能享受生活的美好。企业要想健康长寿，就必须保护好自己

证身、心、灵三者的健康和统一，也只有这样，员工才得以享受企业进步带来的幸福果实，也才能有有更多的精力为企业、为社会奉献，为人生添彩！

五项修炼，五项幸福企业人的标准！

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我们在打造幸福企业、构建幸福的社会的道路上缓缓前行。我们坚信，通过越来越多有以实的人的共同努力，这个美好愿望一定会实现。幸福企业就在我们面前，幸福社会就在我们身边。

感谢卢先生一直以来为打造幸福企业，倡导幸福文化所作出的努力，更感谢百年来为员工幸福默默努力的优秀企业和企业家们！

第四章：高绩效员工的速度

速度第一

韩毅有些人工作速度真是慢得让人心急，他不是没有工作能力，他总是不着急。因为他认为这是公司的事，不是他自己的事。慢慢来。整个工作中只要有一个人慢，整个工作都会慢下来，效率就没有了。

任何一项工作任务一旦开始，速度是第一位的，完善程度是第二位的。工作的速度和工作的效率哪一个更加重要？这似乎是一个奇怪的问题。

然而，在实际工作中，很多事情往往出乎意料。工作效率很重要，但比工作效率更重要的是工作的速度。没有一个老板愿意等你用100年的时间，去把一件工作做得尽善尽美，老板宁愿你只花两个小时的时间，把这个工作做到**十分。

因为首先，我们必须确保完成任务。就算你把工作做的再完美，如果不能如期完工的话，又有什么用呢？

目标观后感 篇2

《目标战观后感》是一本关于战略目标的著作。作者通过对历史战争案例的分析和总结，探讨了战争中制定目标的重要性以及如何有效地实现目标。在阅读完这本书后，我深受启发，并对战争策略和目标的重要性有了更深刻的认识。

在这本书中，作者强调了制定明确和可行的目标的必要性。战争是一个充满复杂变数的过程，但目标可以成为导航仪，指引决策者在战争过程中前进的方向。一个好的目标应该具备可衡量的标准，以便决策者能够评估目标的完成程度，并及时调整策略。同时，目标还应该具备可实施性，不能过于理想化，必须与实际情况相符合。

这本书通过解析战争的经典案例，给读者展示了目标在战争中的重要性。作者讨论了战争目标的多样性，包括军事目标、政治目标和经济目标等，以及如何建立目标层级关系，使之相互关联，相互支持。通过分析这些案例，我深深认识到一个好的目标是支撑战争全局的重要基石。

在阅读这本书的过程中，我也深切感受到实现目标需要战略的支持。战略是为实现目标而制定的计划和行动方案。一个好的战略应该考虑到目标的可行性，避免陷入无限制的战争目标，同时要结合当前的实际情况，制定具有针对性和可操作性的行动计划。

这本书还探讨了目标的动态性和适应性。战场是处于不断变化的环境中，而目标往往需要根据战争的实际情况进行调整和修改。作者提出了灵活和适应的目标制定理念，强调应根据战争的全局态势和敌我形势，及时调整目标并使用各种战略手段去实现。

通过学习这本书，我对战争目标的意义和制定目标的方法有了更加清晰的认识。作为一个从事管理工作的人，我发现这些概念和方法在组织管理中同样适用。战争是一场目标的竞争，而管理工作也需要制定清晰的目标来指导决策和行动。这种将战争目标与管理目标相结合的思考方式，可以帮助我更好地管理组织，并实现我们的发展目标。

《目标战观后感》这本书给我提供了一个全新的视角来看待战争和目标。它不仅仅是一本关于战争的著作，更是一本关于管理和指导行动的书籍。通过学习其中的经验和教训，我相信我能够更好地制定目标，并在实现目标的道路上取得更大的成功。我会将这些思想和方法运用到我的工作中，为组织的发展贡献一份力量。

目标观后感 篇3

听讲座《基于目标分解下有实证的评课研究》心得今天我有幸聆听了石家庄教育科学研究所的杨亚伶老师的讲座。这是中午从北派名师公众号上看到的直播信息，觉得有益，有刻意做的记忆便签。听课笔记如下：

杨老师先分析了当前一些听课者的心态或是现状，引出我们需要构建一种新的听课范式。研究课堂观察，也就是有计划有目的地用感官观察现象的方法，可有观察表、录音、录像等。课堂观察是一种行为系统，处理观察数据，呈现观察结果应该是听课最应该做的事情。课堂观察做为一种研究方法，反思、分析、推论，以此此改善工作。课堂观察做为什么一种工作流程，包括课前准备、课中观察、课后会议。课堂观察是一种团队合作，每一位成员都可获得应有的发展。

为什么要进行课堂观察？因为起点和归宿都是学生课堂学习的改善。它又是促进教师专业发展的途径之一。

研究工具有观察量表，主要内容就课堂教学每一环节的时长。包括导入、新授、练习、结课四个环节。（每一环节都必不可少，但所占比例要科学。）表二是课堂提问记录表。问题有记忆性问题、理解性问题、其他。每一类问题又为为表述清楚的、模糊的、无意义或重复的这三类。表三是提问后处理方式记录表。包括选答方式、理答方式。（选择什么样的回答方式；齐答：举手的答？没举手的答？先点名？）（如何理会学生的回答？就）强调一定是心中时刻有学生，如何理答，处理的`方式，可以不经意间就保护了尊重了学生，或是不经意间就伤害了学生。心与心的沟通，合适的鼓励，才是正向的正确的理答。反思：有没有重复学生回答的习惯？建议换成：我听了这个同学的回答，我觉得他的思路特别清晰，谁能像他这样再说一说？如果老师总是喜欢重复学生的回答，慢慢地，学生可能就会懒惰了，不愿思考了，反正老师也会说。表四；学生活动记录表。这是针对学生的记录表。包括参与学习和消极学生行为。

以上四个表的启示，至少要有听课人，这样分工明确，既看到了老师的行为，又关注了学生的学习行为。

研究前提是目标分解。怎么分解课时目标？先明确知识维度，比如事实性知识、概念性知识、程序性知识等。举例：数学四大领域：数与代数、图形与几何、统计与概率、综合与与实践。数学技能包括认知、理解、计算、应用、操作、推理、问题解决、数学表。能力包括语言理解、数字推理、空间想象、逻辑分析。

课堂层面的学习目标的内涵包括两个话语系统：教学论话语、课程论话语。知识是载体，通过知识架构三观。每一节课的学习目标都要包括行为主体（谁学）、行为表现（学到什么）、行为条件（怎么学）、表现程度（学到什么程度）。描述结果的目标词语有关：认识理解掌握应用；描述过程的目标动词有：经历体验探索。

举例三上数学测量一单元。分为测量和常见的量。课标中第17页第四第五条是相关要求，还有18页有具体要求。颁布在二三年级教材中。课标中的目标落实到三上数学中又包括六点。举反例：听到老师常讲；数学跟生活有联系。也有时学生也会讲类似的语言。意思是，要把具体的知识放到目标中。每一节课要有三个目标，也是三维。设计完教学目标，也是在设计教学环节。

备课，是分解了教学目标，自然就有了教学环节。教学时间的合理分配，说明教师心里是有目标，心中有学生的。（这里省略了举例的关于吨的认识教学案例）

杨老师建议，还可以记录老师的站位。老师问的学生都是哪个方位的学生？你说你是关注了全体学生，心中装着全体学生，你是怎么体现的？

最后，用布卢姆的话结束：有效的教学始于准确地知道期望达到的目标。

目标观后感 篇4

在《分段实现大目标》一书中，作者以生动的笔触和细腻的心灵描写，为我们展示了如何通过分段的方式来实现自己的大目标。这本书对于我来说是一本非常有启发性的读物，它让我明白了追求大目标并不是一蹴而就的，而是需要我们一步一步地坚持下去。

作者在书中提到了如何制定一个明确的大目标。他认为一个明确的目标是成功的关键，只有明确的目标才能帮助我们更好地规划我们的行动。通过分段实现大目标，我们可以将大目标分解为多个小目标，并逐个完成。这样不仅可以减轻我们的压力，还能让我们更加有动力去实现每个小目标。

作者还强调了坚持的重要性。他指出，要实现大目标必须要有持之以恒的毅力，即使在遇到挫折和困难的时候也不能放弃。通过分段实现大目标，我们可以将大目标分解为多个小目标，并逐个完成。这样不仅可以减轻我们的压力，还能让我们更加有动力去实现每个小目标。作者在书中还提到了一些坚持的方法，比如养成良好的习惯，利用时间碎片等等。这些方法都很实用，让人觉得非常受益。

作者还讲述了一些成功者的故事，这些故事向我们展示了分段实现大目标的可能性。他们都是通过一步一步地努力，一点一滴地积累，最终实现了自己的大目标。这让我深受鼓舞和启发，让我相信只要坚持不懈，分段实现大目标的梦想就不再遥远。

作者还在书中总结了一些实用的方法和建议，帮助我们更好地分段实现大目标。他认为我们需要制定具体的计划和时间表，监督和评估自己的进度，找到适合自己的方法和策略等等。这些方法都是非常实用的，让人觉得非常受益。

通过阅读《分段实现大目标》，我学到了很多关于如何追求大目标的方法和技巧。作者以生动的语言和生动的例子，为我展示了分段实现大目标的可行性和重要性。我深深地被书中的故事和方法所感动，并且决心从现在开始，通过分段实现大目标的方式来改变自己的人生。我相信只要坚持不懈，每一步都踏实去做，最终我一定能够实现我所追求的大目标。

目标观后感 篇5

邓丽君－10.

如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc.***　320k 2:15(5.16mb

邓丽君－11.爱你又失去你.***320k 2:43存货(6.21mb

邓丽君－12.像轻烟的爱情.***　320k 2:16《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。

邓丽君－ 13. 我已坠入情网 .***320k 2:22(5.40mb 《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

邓丽君-14岁。月光情歌。***32公里2:36

根据这一定义，我们的存货是指尚未销售成产成品的原材料和设备折旧后的残值。邓丽君－15.小路.***　320k 2:39(6.07mb

邓丽君－16.一曲情未了.***　320k 2:09(4.92mb

(16128：微笑（星辉原版） 【94.83mb

】邓丽君－01.微笑.***　320k 2:20(5.36mb

产品成本计算02。陪我去买食物。**32万2:08

邓丽君－03.雨中恋人.***　320k 2:43(6.21mb

邓丽君－04.爱你一万倍.***　320k 2:23(5.46mb

邓丽君-05。编号**320k 2：

3110%的**向集团公司索要订单。更妙的是，罗哥敢于接手邓丽君6号担心你。***32万3：

17(7.50mb

邓丽君－07.天天陪我在一起.***　320k 2:16(5.17mb

邓丽君－08.我的爱情像星星.***　320k 2:36(5.93mb

邓丽君-09。心碎的花。***320公里2:354

成本世界和有效产出世界

目标观后感 篇6

花了差不多一周的时间快速的读完了这本书，这本书的题材是小说，与它同种类的管理学书籍相比显得有极强的趣味性，然后也没有空洞的讲什么高深理论，而是以罗哥的经历为主线阐述了作者独的“TOC制约法”，我主要分为；两个部分来讲述一下我对这本书的一些感想。

首先先是对本书的一个概况。这本书以小说为题材，具有很强的吸引力和趣味性。开头的困境——罗哥经历事业和家庭的双重打击，工厂面临倒闭，媳妇茱莉各种抱怨，还要面临接踵而来的各种难题。中间的尝试——罗哥听取钟纳的建议，想办法回答他的问题，然后自己做出各种改进尝试。最后的成功——罗哥从荒野探险、火柴游戏和钟纳和同事的交谈中，找到了拯救工厂的方法，同时也挽回了爱妻，最后也成为了自己的钟纳（即p387页提出的改进什么、朝什么方向改进、如何改进），知晓了如何管理事业部。

首先是非管理的部分，我得出了这几点：

1.在家庭和工作上取得平衡状态，不要贬低家庭之于一个人的地位。

2.对生活中的困境要时常思考改善之法。

3.科学十分贴近于生活。它没有一直置于象牙塔之内，似乎离我们十分遥远，它其实渗透于生活的方方面面。

常识和目标的重要性和价值。

至于在管理学上的一些感想，我就谈一下我所收获的：

1.正确明确的目标之于管理的重要性。

我们才接触经济学，便被告知了企业运行的目标便是为了获得利润的最大化，殊不知这也是经过不断的探寻才被认可的。例如罗哥他们才开始便把企业目标认为是：采购发挥成本效益、雇佣好的人才等等（书44页）。最后经过他们团队的头脑风暴才得出赚钱是企业的目标，这也引领了后来的改革，说明了明确正确的目标的重要性。

2.盈利的重要之处在于增加有效产出、减少存货和营运费用。

这个也是罗哥在钟纳的提问之下找到的，价值性十分之高。这是在荒野探险和火柴游戏中被罗哥发现的（书111页到143页）。制约大家大家完成目标的可能是中途的一个环节未达目标预定的值。我觉得这一点在我们的游戏中（Gsim、啤酒游戏和汉堡游戏）也得到了体现。销售出去了我们才能得到收益，故我们尽量在结束卖出我们已经生产的所有商品即增加有效产出，使中间环节的商品数的剩余量尽可能的降到最低和不要轻易移动准备时间过长的机器等等即是降低运营费用，计算所需要的原料即是减少成本和营运费用。这些也是追求利润最大化目标中需要做的。

3.约束理论：生产中一些薄弱环节制约了整个环节的产量产出。

例如罗哥在书中所找出的瓶颈环节NCX-18和热处理系统等等，都制约了整个系统的产量产出。汉堡游戏中的烘焙环节和gsim中的蓝色机器皆为瓶颈环节，制约了整个系统的产出。

4.整体观念。

将复杂的问题加以分解，将完整的流程分解成零散的基础的个体。

这个在罗哥他们尝试简化问题时有提出（书332页）。例如雷夫在提出元素周期表的发现过程中。

5.做好沟通，对改革之处要再三思量。

这我觉得是罗哥做的较好的地方，但是还是在最后他要升职的的出现了一些问题。

6.就是辨别清真正的尝试是什么，敢于打破一些错误的观点和想法，对于权威想法敢于挑战。

例如刘梧对利益的评价方法的改善。

这本小说用苏格拉底式的提问方法，只问问题，不直接给出答案，而是要靠自己的不断探寻来寻找答案。和后来罗哥所发现的先提出一种假设，然后通过提出各种可能的缘故然后进行一一验证相符，这也是重要的验证科学试验方法的一种。最后体现出了TOC的先进性，不过这个分析也有一些不足，如没有创新。这就是我的全部感想了。

目标观后感 篇7

人生，充满着**与机遇，匆匆几十年，如何才能有所收获，才能达成自己的目标，才能让自己成为一个有价值的人，这一次，通过观赏了今目标讲师团队的肖凤德讲师所上的《目标规划与成效达成》这一门课之后，我又有了新的理解与感悟。

为了成功和获得一些东西，我们必须首先找到正确的规则、思想或方法。只有这样，我们才能事半功倍。这是刚开始上课的时候我就有的感悟，而通过这次课上，我印象最深的是老师所说的目标规划的7个步骤：

1、 获取事实，我们做任何事之前，都要先了解当下的情况，不要违背已有的事实和规律，不能把观点当做事实，从而做出错误的判断，最终导致任务或者项目的失败，要用客观的标准来衡量一件事情的真实性。

2、 要有一个目标，先从一个短期的小的目标开始做起，因为短期的目标简单而且容易实现，所以当目标成功了之后可以激励我们，给我们力量，当一个个短期的目标都达成之后，一个长期的目标就达成了。

3、 做事之前，我们要了解自己需要做什么，要抱有目的性的去做一件事，而这样才能够达到目的。

四。我们需要确定谁将参与我们的计划。我们不需要有经验的人，但是需要可靠和有潜力的人来参与我们的计划。这样，我们可能会有意想不到的收获。

5、 做任何一件事，我们都要有时间的规划，做事之前先把时间定下来，不拖拉，按部就班这样才能做好一件事。

6、 在我们做规划之前，我们要想好该怎么做，要有详细的计划和合理的方法，不能盲目的去做事。

7、 最重要的事是我们要有定期的跟踪检查，ibm的ceo托马斯沃森说过，人不做你期待的，人只做你检查的，如果你期待什么，你就检查什么。所以我们应该经常检查我们的计划，看看有什么进展。只有这样，我们才能朝着想象的方向发展。

通过对于这7个步骤的学习，我不仅领悟到了在做事的时候如果想把一件事做好该怎么做，我还明白了其实任何事情，只要我们想做成功，我们都可以通过合理的方法，合理的步骤来一步步的达到成功，而证明自己有没有成功，最简单的就是看一看今天的自己有没有已经超越了昨天的自己。

目标观后感 篇8

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

消除短板

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？例如某些日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。

替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的`使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

普适性真理

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。

目标观后感 篇9

当自己人生的钟纳

在看《目标》之前，我一直认为用这么一大本书来阐述一个极其简单的问题简直是浪费时间，这就好比《细节决定成败》一样，整本书的内容就是为了证明这个标题。但是当我看完之后，我的想法有所改变，我们都认为这是一个很简单的道理，一说就懂，但是要知道这个道理是怎么来的，却着实值得我们认真思考和回味。如果从找瓶颈方面我们做一下外扩，将我们的整个人生当做需要一生来经营的东西，运用已经成型的思考模式来思考我们不同阶段的人生瓶颈，去找到相应的解决方法，这才是《目标》这本书要传达的意思吧，如果仅仅浅显的认为作者只是在讨论生产的过程，那我们也许还没有真正体会到作者写这本书的“目标”了。

可以说，我对这本书的感觉比别人更直观，因为我也管理过一家制造厂，我经历过很多事情，我也做过一些方法，甚至比罗格更好。但是，我没有罗哥那种全局的眼光，那种能反抗一切大家已经***的都接受了的规则，更没有他那种带着整个团队一起思考，一起找到解决问题的方法的领导力。这里有一个简短的介绍。我从事制造玩具和剃须刀用微型马达。每个厂家对不同的产品都有不同的型号，所以我只能按照订单生产，而不能提前生产和储存在仓库里。

我们的主要客户是玩具制造商，而出口玩具制造商有很强的季节性。四月到九月是旺季，其他月份是淡季。

一、工厂篇

工厂的目标是什么？采购、聘用优秀人才、高科技、生产有质产品、销售有质产品、争取市场份额、良好的沟通和客户满意度是否划算？所有这些都是工厂运作成功的基本要素，公司可以用它们赚钱。

但是，这些条件本身不是目标，它们只是达到目标的方法而已。如果公司不赚钱，那么名单上的每一项都会变得一文不值。

工厂的目标就是赚钱，那么以钟纳的话来说，也就是能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动，不能让我们赚钱的行动就没有生产力。过去几年，优尼工厂都一直远离赚钱这个目标。我们所做的其他事情都是为了达到这个目标，但是有时候在实际的情况中，我们往往忽略了这个目标，因为在日常的管理中，我们监视整个生产线的时候，总认为只有工人一片繁忙的景象才是正确的，因为我们自觉不自觉的就会使用会计成本理论，工人如果闲下来，就是在浪费时间和金钱，增加制造成本。

不考虑这种忙碌是否正常，能否有效地给公司带来利润。我曾经犯过这个错误。当时正是工厂生产的淡季。为了让工人有事可做，让他们生产非订单产品，产生了大量积压库存。六个月后，这些产品以低价处售。

会计成本vs有效产出

本文提出了一种不同于传统成本会计的方法。这种方法有三个衡量指标，即有效产出、存货和营业费用。其具体目标表现为增加有效产出，同时降低库存和运营成本。

有效产出是整个系统通过销售赚钱的速度。这是通过销售，而不是生产。假如你生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出；第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；最后一个指标就是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。公司的目标是增加净利润，增加投资回报和现金流，这和我们赚钱的目标是一样的。

这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。不要着眼于局部效益

使用文中用争论的一个焦点事件。成本核算使用机器人来提高该站36%的生产力，这并不意味着该公司能多赚36%的钱。只考虑机器人的成本问题，而不考虑整个公司的利益，增加的库存可能已经超过了效率带来的利润。

机器人制造了一堆我们没有得到订单的零件，也就是说，我们不需要的零件

我能不能假设让员工工作和公司赚钱是一回事？我们过去都抱着这种想法。我们的基本原则是，让所有的人员和设备都不断的工作，不停的想办法催赶产品出门；无事可做的时候，就制造一些工作出来；当我们制造不出工作的时候，就调动人员；而当我们把人员调来调去，但他们还是无事可做的时候，我们就裁员。

我们也许会反驳，比如：有时候被情景所逼，机器人是工厂里最昂贵的设备，我们必须让它发挥生产力；我们必须满负荷的生产才能保持高的生产效率。工人们确实需要不断地工作。如果他们不工作，他们认为他们是在浪费时间和金钱。

而且我们在计算成本时总是理想化的，而会计成本也是一种非常简单直观的方法，大多数时候我们都用它。并且在生产的时候我们大多数人都会想当然的认为，我们终于会用得上这些零件的，每当生产效率下降的时候，每个人都无视原本对未来的预估，拼命让生产线保持忙碌，于是我们制造了大量存货，假如未来景气不如我们想像得那么好，没有资金支持这么多的存货的时候，就要付出很大的代价。现在就是这样了。我们一年中的大部分时间都在制造库存前度过，但是场对我们不利。

实际情况是：为了给机器人做更多的工作，我们分配了更多的材料，这导致库存和成本增加。然而，从表面上看，这些零件的单位成本已经降低。

但是，从整体上看，这增加了仓库的额外运营成本。问题是每个人都认为机器人大大提高了生产率。从目标的角度来看，机器人根本没有生产力。如果没有恰当的使用，根本就是反生产力

瓶颈&有效产出

罗哥在徒步旅行中认识到了一些道理，即依赖性和统计波动性。通过玩火柴盒的游戏直观的将这种道理提炼出来，最后在和员工打赌的时候在现实中得到了验证。当时我自己在管理生产线的时候，并没有去考虑这么多，倒是知道瓶颈是怎么回事，流水线上有材料堆积的地方就一定是瓶颈，必须要解决的地方，倒是没有太关注统计波动对整个生产线的影响。

实际上，在本文给出的示例中，每个人走得多快并不重要。无论现在是谁在前面带头，他的行进速度一定比平均速度快，就假定他的时速是每小时三英里好了。那又怎么样呢！

他的速度能帮助整个队伍走快一点，能提高有效产出吗？绝不可能。队伍中每个孩子都比跟在他们后面的孩子走得快了一点。

他们之中，有任何人协助了整支队伍加快速度吗？当然没有。贺比还是依着他自己的速度慢慢走，他才是决定了整支队伍有效产出的关键。

这个理论和“木桶理论”及其相似，决定盛水多少不是最高的木板，也不是平均木板，而是最短的那个木板。我们应该明白，不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，去找到“贺比”，去找到短板！

找到了瓶颈之后，绝对不可以浪费瓶颈的时间。其中一个方法就是让瓶颈在午餐时间工作，另外一个方法就是让瓶颈不要去处理不良的零件，在瓶颈处理零件的时候先将不良品挑出来。第三个方法就是不让瓶颈处理不需要的零件。

因为瓶颈停工的话，工厂没有丝毫产出，但是却要照付营运开支，损失的不只是成本会计上三十二块或二十一块零件制造的成本而已，真正的成本是整个生产系统每小时的成本，也就是两千七百块钱。对于优尼工厂目前来说：热处理和ncx-10是整个工厂的瓶颈，能把这两个工序管理得好，很可能就决定了这个工厂到底有没有前途。

工人闲着不做事是不是效率不高？

很多人认为这是一个很明显的事实，因为这样浪费钱呀！难道我们光付钱请人不做事吗？我们负担不起人力的闲置，这样一来，成本会高得超出我们的负担，这样做不但没有效率，而且生产力很低。

但是最后作者他们最后得出这样一个结论：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。

公司开始的时候碰到的首要问题就是：公司一方面生产不出订单，一方面又由于效益的下降裁员，似乎是一个悖论，使得总部都想将他关闭。裁员解决了问题吗？

没有，降低了存货吗？也没有，降低的只是小部分的运营费用。但是我们的目标不是降低营运费用一项而已，你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。

原因在于你们错误的假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。

做管理人员一直不能逃脱这样一个困扰，不希望员工无事可做在**闲着，一是认为降低了效率，浪费了金钱；二是认为这样也显得自己管理能力不行。但是，闲着有什么不好呢？既然他已经在这里领薪水上班，让他闲在那里，不会增加我们的开支。

无论他忙着生产零件或闲在那儿待命，都不会提高我们的营运费用。但是存货过剩却会让我们积压了一大笔资金。

所以从整体来看，只要能提高有效产出，工人闲着也许更高效！

减少库存，降低资金抵押

为了减少库存积压资金的这个问题，也就是解决资金瓶颈。假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和**商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力

记得我将所有的费用都摊销的生产成本上的时候，我们的加工**根本赚不到钱，而总经理当时为了使客户满意，将一些不赚钱的订单也接过来，为的是使能搞好客户关系，能接到其他订单，我的建议是不要做哪些不赚钱的订单，只接赚钱的订单。

二、思考篇

罗哥很辛苦的最终解决了工厂所面临的问题，如果本书就此完结，算不上是一本好书。在他即将上任的时候，他想把这种方法总结出来，之后就可以找到解决其他问题的方法，思维和知识无关，就像钟纳是物理学老师，却可以很清楚的知道问题所在。我从本书中感悟以下几点。

改革总会遇到很多阻力。

在雷夫要求史宾赛准确的记录锅炉为每一批零件加热的时间时候，史宾赛却生气了，认为数据不需要那么精确。还有即使到最后，公司赚钱了，总部一起抱着成本会计的人一样不认同，认为降低了效率，所以要改变整个大家已经***的东西，会遇到很大的阻力，需要我们去坚持。因为我们大多数时候都会根据过去所依赖的直觉，按照业界通行的做法来做事。

但是只要我们投注时间下去，根据基本原则，重新检验做事方式，敢于打破了金科玉律：工人的生产效率——可以远远抛到窗外去了；批量拼命加大——也可以抛到窗外，不管它了；只因为我们有材料，有人力，就分派工作——也可以置之不理。终究会赢得成功！

瓶颈是一个动态的过程

本文中，有效产出增加以后，工厂的生产负荷加重，所以除了热处理和ncx-10以外，其他产能的设备也不够了。当生产不再是瓶颈的时候，销售就变成瓶颈了。当工作不再是瓶颈的时候，和妻子之间的关系就是整个人生的瓶颈了。

所以，瓶颈会随着情景的改变而改变。

寻找瓶颈的步骤

步骤一：找出系统的制约因素。

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

步骤三：其他的一切配合上述决定。

步骤四：把制约因素松绑。

步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素

我们目前所做的一切改革，所有我们打破的金科玉律，都有一个共同点，就是都根源于成本会计。局部效率、最优批量、产品成本、存货估价，是只见树木不见森林的会计成本。缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、推卸责任的心态、冷漠，所有这些都彼此相关。

我们必须从核心问题着手，找出所有问题的根源，找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来，而是要找出所有问题的根源。在工厂里，真正的制约因素都不是机器，而是政策。

政策已经制定了衡量的标准，为了省去麻烦和责任，我们***原有的这些标准而不去思考他的存在正确与否。

目标观后感 篇10

最近《生产运营管理》老师推荐读了《目标》这本书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利高德拉特以**的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟**扯上关系，再加上本来我就是半路出家，本科学的新闻学，对管理类的书籍就没有太大的兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。但是等我开始看，就一发不可收拾，我一口气把《目标》这本企业管理**给看完了，这本书给我的感觉是逻辑性太强了，有些地方看了下面一句就不知道上面一句说什么了，可能是我的知识有限很多管理理论搞不懂或是那些逻辑推理太强了对我这个学文科的学生来说有点困难。

虽然看起来困难，但《目标》这本书给我的启示蛮大的。

《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。**情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一、通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时，toc也是mrp-ii和jit的概念和方法的发展。

高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调，必须把企业作为一个系统，从整体效益的角度来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

如果要用一句话来概括，就是要找出阻碍制度目标实现的制约因素，并加以消除。

二、通过对《目标》的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。２０世纪８０年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。未来，一个真正优秀的企业，将是一个能够使各级人员充分投入、不断学习的学习型组织。与传统组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力，不断追求发展和进步的组织。

通过提高员工的学习能力，提高企业的竞争力；通过提高员工的创造力来提高企业的生产力；通过强调共享学习来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，企业也能够在“学习—工作—创新”的良性互动中达到财富速增、服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。在本**中，主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。

如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量，1+1>2的效应，才取得最后的成功。

三、通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱 “金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。

”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界上没有绝对的真理。如果我们相信绝对真理，那将阻碍我们追求更深层次的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。

本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。

《目标》阅读完了，留给我太多的思考。通过阅读《目标》，我对此书的理解和收获在日后的学习、工作中一定要加以运用，比如我在我们系负责的就业指导工作，目前就业大环境造就了就业指导工作想干好很难，但是就业指导工作又关系的学校的生死存亡，是一项非常重要而紧迫的事情。因此，如何在今后的工作中做到这一点，是抓住就业工作的瓶颈。

怎么做？ 为什么？

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