世界会向那些有目标和远见的人让路，为了如期完成工作。我们应当静下心来拟写一份工作方案了，方案一般是指进行工作的具体计划或对某一问题制定的规划，什么样的活动方案才是好的呢？励志的句子为您提供了一份详细的“企业薪酬设计方案”知识笔记，如果您认为这篇文章好必须与您的朋友分享！此外，您还可以浏览范文大全栏目的事故分析报告(汇集八篇)。

企业薪酬设计方案【篇1】

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。一起来看看企业薪酬设计方案，仅供大家参考！谢谢！

一、确定薪酬设计的总目标

对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不一样的企业、在不一样的发展阶段，以及它面临到的处境不一样。那么它的薪酬设计目标就不一样，因此薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。

案例说明1：

B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。

近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。

而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售的`人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。因此销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。

通过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

二、岗位分析与薪酬调研

岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据和同行打听等方式进行。

案例说明2：

B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不一样领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不一样店各自不一样。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。因此店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但是公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，因此一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。

三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数

企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。

案例说明3：

B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售，不算通过其它方式销售)XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。

直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。

公司各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不一样部门的目标不一样，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢?因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。

通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。

四、设置合理的薪酬结构

薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：

(1)基础工资类：如 基本工资、职务工资。销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

(2)绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

(3)福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，因此从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：

(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快!

(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

(3)高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。

(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业，事业单位。

(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员，体制内。

案例说明4：

在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不一样岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。

之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，因此也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。

我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。

五、确定各种薪资标准

规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?

(1)基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。

(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。

案例说明5：

B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?

(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。

我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要与目标挂钩。

(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?

年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。

可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级(也就是中位值)，B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。

(三)该员工基本工资今后如何评定?

基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%，降一级;全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。

(四)该员工绩效工资标准如何设计?

季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放)，每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。

六、编制薪资体系相关文件

上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：

(1)薪资体系的目标与原则。

(2)薪资体系的适用范围。

(3)薪酬结构的组成与定义。

(4)各岗位的薪酬结构与组成。

(5)基本工资的等级评定方法与流程。

(6)基本工资的计算方式。

(7)加班的认定与加班工资的计算方式。

(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的)。

(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。

(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容)。

(11)工资的发放时间与程序。

(12)工资核算有误的申诉与处理流程。

还有附件表格：

(1)公司各岗位职等职级明细表。

(2)公司职等职级基本工资标准明细表。

(3)岗位胜任力测评表。

关联制度与关联表格：

(1)公司绩效管理体系相关制度。

(2)公司绩效考核相关表格。

企业薪酬设计方案【篇2】

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

企业薪酬设计方案【篇3】

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也就是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不就是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利就是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只就是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其就是当地劳动力市场的情况，就是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平就是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的就是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的.相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑就是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，就是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

企业薪酬设计方案【篇4】

销售公司薪酬绩效考核体系设计方案（草案）转

说明：

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的.区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合2009年度起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

企业薪酬设计方案【篇5】

企业薪酬体系设计方案培训集

一、营销人员薪酬设计方案

二、人力资源--薪酬的设计

三、职位评估培训1

四、职位评估培训2

五、某地产薪酬管理方案

六、某薪酬体系设计现场宣讲

七、某集团薪酬体系设计方案

八、ZC公司薪酬体系设计报告

九、_营销人员薪酬设计方案

十、人力成本与企业薪资体系的设计与管理

十一、人力资源--薪酬的设计

十二、人力资源管理培训-薪酬体系设计

十三、企业战略与薪酬体系设计

十四、企业的薪酬设计1

十五、企业的薪酬设计2

十六、企业的薪酬设计3

十七、企业的薪酬设计4

十八、企业的薪酬设计5

十九、企业薪资体系的设计

二十、保险公司薪酬体系

二十一、倾向致力于企业管理的发展与超越

二十二、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计1

二十三、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计2

二十四、全面薪酬福利管理

二十五、创新港湾工程公司薪酬体系设计方案

二十六、北大光华张一弛

二十七、BDZH-中国建筑标准设计研究所薪酬制度

二十八、BDZH-青岛乾坤-薪酬体系设计方案报告

二十九、华安盛道-薪酬体系设计

三十、HJCY-白沙集团薪酬体系设计方案1

三十一、HJCY-白沙集团薪酬体系设计方案2

三十二、HJCY薪酬管理咨询报告

三十三、HJCY白沙專案薪酬方案

三十四、圣仑薪酬体系设计方案

三十五、地产KPI绩效考核

三十六、基于战略的薪酬体系设计

三十七、塔里木油田分公司薪酬设计方案

三十八、大地公司初步诊断报告(正式)

三十九、天同证券薪酬体系设计报告

四十、奥康集团薪酬设计方案

四十一、如何制定科学的薪酬体系

四十二、宜昌国际大酒店薪酬体系设计方案

四十三、家电制造业薪资制度

四十四、对外经贸大学国际工商管理学院博士牛雄鹰-薪酬管理培训

四十五、岗位分析与薪酬体系培训课程

四十六、工程公司薪酬体系设计方案

四十七、广西创新港湾工程有限公司-薪酬体系设计

四十八、广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案

四十九、晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展

五十、构建高激励性的薪酬体系

五十一、某国际知名咨询公司--薪酬体系的设计与管理中文

五十二、某著名咨询公司-北京大地管道燃气-薪酬体系设计初步诊断报告

五十三、激励性薪酬体系有效设计1

五十四、激励性薪酬体系有效设计2

五十五、激励性薪酬体系设计

五十六、现代企业薪酬体系建立与管理实务

五十七、白沙集团薪酬体系设计方案

五十八、第八章薪酬管理和激励

五十九、绩效考核与薪酬体系建设项目

六十、绩效考核与薪酬体系设计方案

六十一、置业薪酬管理方案

六十二、营销人员薪酬设计方案

六十三、薪酬与激励

六十四、薪酬体系咨询方案

六十五、薪酬体系的设计与管理

六十六、薪酬体系的设计与管理

六十七、薪酬体系设计-激励理论

六十八、薪酬体系设计1

六十九、薪酬体系设计的基本原理和方法

七十、薪酬体系设计2

七十一、薪酬体系设计3

七十二、薪酬方案设计与操作

七十三、薪酬理念、体系设计及管理

七十四、薪酬理念体系设计及管理

七十五、薪酬管理

七十六、薪酬管理和激励

七十七、薪酬管理概论与基本薪酬

七十八、薪酬管理

七十九、薪酬设计按步走

八十、齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理咨询全案3-人力资源-薪酬体系咨询方案

企业薪酬体系设计方案培训集

其中《某集团薪酬体系设计方案》摘要如下：

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的`条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。HJCY将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》，并辅导白沙编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。

任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。

其中《营销人员薪酬设计方案》摘要如下：

由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。

企业薪酬设计方案【篇6】

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的.是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业薪酬设计方案【篇7】

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

企业薪酬设计方案【篇8】

2018公司如何设计薪酬体系设计方案

在设置薪酬制度时，首先应与管理层达成共识，形成一个对商业战略、商业模型、绩效考核、工作文化和总的奖励策略的全面理解。面向不同的、有潜力的参与者的薪酬管理计划设置明晰的优先项——研究员工数据以便奖励计划最好地满足他们的.要求。掌握区分组织内部工作的标准，通过纽带、等级、职业族群或者广义的纽带方法，把这些标准应用于建立一个在组织内实现增值角色贡献的等级制度。

在运用长期奖励方面，确保员工紧随正确的业务目标、帮助提高员工留任率及未来计划方面，恰当的长期奖励所起到的作用是无价的。长期激励计划确保了执行高层关注什么会在将来给组织带来最优，而不仅仅关注当下。长期激励计划也让员工开始关注企业的中长期计划，让他们慢慢树立需要为企业目标负责任的意识。进而，长期激励计划能帮助雇员与股东利益相一致，保留关键人物（特别在关键时期，比如售前和售后，或是公司上市时），提供一个竞争性或差异化的总体报酬包。

如果公司在制定薪酬激励制度的过程中能够让合适的利益相关者参与进来并且能有效地沟通， 薪酬委员会所承担的风险性可能会更小，而且会确保公司采取的激励措施能更好地强调企业的战略和绩效。

人们越来越多地通过招聘网站和社交媒体从网络轻易掌握薪资信息；与此同时，员工对高级管理层薪资的透明度和披露要求也越来越高。薪酬专业人员需要减少薪资相关决定中的模糊性和自由裁量空间，并利用经验数据分析来勾绘出企业的重点任务以及如何对应整体薪酬理念。

企业薪酬设计方案【篇9】

一、如何让岗位很重要，责任重大，风险高的人员愿意持续奋斗?

解决措施：

核心在于根据其所在的岗位价值的重要程度付薪。

如何区分不同岗位的价值?——岗位价值评价。

岗位价值评估的方法很多，对于一个规模型企业如何实施?

如果是一个规模型企业，建议采用要素计分法进行评价，这个要素包含了决定岗位价值重要与否的各类因素，比如说责任大小、责任范围、工作复杂程度，根据这些因素打分，确定相应的权重，以此把重要岗位与不重要岗位区分开来，分别付酬，达到内部的相对公平。

建立职位制工资体系的步骤如下：

1.定岗、定编、定员，做好工作写实；

2.组织岗位价值评估；

3.将分数转换为薪级表；

4.根据员工所处的职位套入薪级表。

二、如何让有能力、水平高、潜能够的人员愿意持续奋斗?

解决措施：

核心在于建立职能制工资体系，为员工的能力付薪。

那如何区分员工的能力水平?

传统的做法是凭着岗位说明书中的任职要求去衡量，但是过于模糊的描述根本无法操作，不能有效地评价能力的高低，无法兑现。

专业的做法为：

1、建立分层分类的人才管理体系，将职类、职种、职位划分清晰；

2、基于职种建立任职资格体系，注意是职种而不是职位。这样做的好处就是根据职种来评价员工的能力，而一个职种往往包含多个职位，通过能力认证的人员，就可以胜任职种当中的多个职位，即使从初级做起，也给企业培养了全能或者多能型员工。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能与行为标准；

3.在设计薪点表时，需要考虑实际工资水平，保持各职层薪点等差与级差的差异性和均衡性以及每一薪等级差的均衡性；

4.依据每个职种最高和最低任职资格等级进行评价。对照薪点表，最高和最低薪等之间的.范围就是该职种的薪等区间；

5.使职级(任职资格等级)与薪级(薪等)对应，确定员工所在的薪点；

6.进行员工任职资格的评定，对号入座，以能定薪。

薪点本身没有意义，但是员工所处的任职资格等级中的薪等与薪级体现了该员工的能力水平，并且给员工明确指出了能力发展的路径，以及能力提升后可以获到的薪酬水平。这样的激励导向，会驱动员工不断地提升能力素质，去挑战更高一级的任职资格等级，企业的人力资本被盘活，由存量价值变为增量价值，组织能力在激励的驱动下，开始激发，最终配合培养与开发，成了气候。

在职能制工资体系中，需要设计带宽、设计重叠比例，以此更加充分地调动人员的积极性。并且后续需要确定薪点值，并且进行套改和测算，这一块较为复杂，事实上薪酬设计技术含量最高的部分就体现在这里，华夏基石的薪酬体系设计方法能够充分系统地解决该类问题。

三、如何按贡献提取工资总额，让真正创造价值的团队挣到钱?

解决措施：

A公司的工资总额属于静态提取。

根据分子公司的在岗人数，按人头提取工资总额，可以想象的是，哪个公司进的人多，编制多，工资总额就会大，而那些控制人员增长，保持原定编制的公司，就会吃亏，常常造成了对业绩的忽视，对利润实现的淡漠，培养了一种安于现状的心态。这样十分不利于积极性的调动。

1.根据战略贡献提取工资总额。

干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特别漂亮的就要拿的更加多，这是最朴素的道理。工资总额的提取也是如此，谁的贡献在，谁就分得多。我们将贡献分成三种，一是在核心价值区域输出贡献，二是在主价值活动区域里输出贡献，三是在支持性的价值区域里输出贡献，分别评价制定相应的战略贡献系数，来决定工资总额的提取。

2.按照市场竞争力水平提取工总额。

3.按照营业收入提取工资总额。

这三种办法，让分钱与创造价值真正挂钩，如果分钱与收入与利润都没有关系的话，那是十分悲催的一种分法，最后的结果是人人都不关心企业挣不挣钱，只关心自已的口袋里是不是有钱。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一个人都想把蛋糕做大。

总结：

这三个问题的解决思路，都是站在人力资源价值链的角度去思考问题。

1.谁创造了价值?

找到真正的创造价值的主体，确定创造价值的主要方式，是价值分配的基础。

2. 价值如何评估?

以职位为核心和以能力为核心都在回答价值创造的问题。而业绩评价体系要回答如何评价价值，只有解决好价值评价，才能够实现价值分配。很多公司表面上问题在于工资发的不合理，其实根子在于评价系统缺失， 让原本起到激励作用的浮动部分变成了平均大锅饭。

3.价值如何分配？

不同职种的人需要不同的分配激励方式，不同层级的人也需要不同类型的分配方式来激发，这一点想清楚了激励就会变得简单高效。

企业薪酬设计方案【篇10】

引导语：一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的公司薪酬管理体系设计方案，希望对你有所帮助。

为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：

高层经理薪酬总额

2、总经理基金

3、预留薪酬

4、保险福利

5、特殊职位津贴

6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

(二)其他收入

其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

(三)基本收入

1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2、基础工资的考核依据是出勤

3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(四)超额绩效工资

这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例及政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

1、 该员工当月就得薪酬为：

其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给

公司薪酬管理体系设计方案六

员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

(二)技术岗位系列基本工资设定表

有关说明

1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的

3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1、对组织中全部工作进行有效的分解

2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3、确定岗位的绩效指标

4、提出岗位任职者的基本要求

(二)工作分析要素

1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4、何时做(when)：分析工作时间及频率;

5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;

7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

员工职位评估

职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的

1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的`投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1、员工的学历、司龄发生变化时;

2、绩效考核结果引起的调整;

3、员工职位职责发生调整变动;

4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行：

1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

2、重新进行职位评估

3、评估结果由人力资源部进行整合

4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5、由员工所在部门分管副总经理审批同意

6、报总经理审批后执行。

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