每天我们都在接收各类信息，会相互之间分享一些短句，好的句子让人良言一句三冬暖，不好的句子让人恶语伤人六月寒，那么你是否在为写句子感到苦恼呢？小编为此仔细地整理了以下内容《稻盛和夫经营理念名言_经典语录》，仅供你在工作和学习中参考。

稻盛和夫经营理念名言_经典语录

【用关怀赢得信赖】

在事业的经营上，学会关怀也是一个领导者应有的特质，一个领导者的真诚关怀对公司的发展具有重要的意义。

人生在世，并不是一个人就可以独立地生存下去，而是需要很多人的关心和爱护才能够幸福地生活。
同样的道理，别人也需要关心和爱护，每一个人都应该关心周围的人。

在关心他人的过程中，我们自己也会得到满足，并且还增进了人与人之间的友爱，体现了人与人之间真挚的情感。
关心他人更是一种美德，关心我们的家人能够让家庭更加和睦幸福，关心我们的朋友可以让友谊更加根深蒂固。

稻盛和夫认为，在事业的经营上，学会关怀也是一个领导者应有的特质，一个领导者的真诚关怀对公司的发展具有重要的意义。

如果时间不允许我们和每个员工接触，我们也不可以在无意间流露出优越感，或是卖弄权力。
因此，我们必须抓住每个机会，并好好珍惜。
偶尔和员工喝杯咖啡或是经过他们身边时，赞赏一下他们的工作。
这些小小的、真诚的关怀一定会赢得他们的心。
事实上，长远的关系就是基于这种关怀而建立的，如此也会在公司内部形成一种团队意识与和谐的气氛。

在管理中学会关怀，稻盛和夫的经验是：要重纪律，但不要忘了奖赏。
员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。

在日常生活中，学会关怀会使生活更温暖，我们每个人都需要关爱，生活上也少不了关爱，他人给予我们关爱，那我们更应该去关心爱护他人，这样世界上才会充满爱！

关爱他人可以从小事做起，比如帮助一个需要帮助的人，比如扶一个盲人过马路、陪老人谈心这都是关爱他人的表现。
如果我们给予了别人关爱，那我们自己心里都是美滋滋的、是充实的。

一个人能找到理由难过，也一定能找到理由快乐，懂得放下的人找到轻松，懂得遗忘的人找到自由，懂得关怀的人找到朋友，得到真诚的信赖。

【在奋斗中磨炼人生】

人生是一个奋斗的过程，我们生活一天，就得奋斗一天。
生活一分钟，一秒钟，就得要奋斗一分钟一秒钟，奋斗使人生更多彩，同时也能够锻造出一个人的高尚人格。

在最悲伤的时刻，不能忘记信念；在最幸福的时刻，不能忘记人生的坎坷。
人生不是铺满玫瑰花的途径，每天都面临新的选择和挑战。

美学家朱光潜说：人生本来就是一种较广义的艺术。
每个人的生命史就是他自己的作品。
这种作品可以是艺术的，也可以不是艺术的，正犹如同是一种顽石，这个人能把它雕成一座伟大的雕像，而另一个人却不能使它成器，分别全在性分与修养。
知道生活的人就是艺术家，他的生活就是艺术作品。

稻盛和夫认为，人生是一个奋斗的过程，我们生活一天，就得奋斗一天。

生活一分钟，一秒钟，就得要奋斗一分钟一秒钟，奋斗使人生更多彩，同时也能够锻造出一个人的高尚人格。

当我们看到一个人的成功时，都不禁会起羡慕之心，但是他们事业的成功，没有不是经过奋斗而来的，就一般普通的生活而言，也是从奋斗中得来的。

稻盛和夫每当看到经受暴风雨洗礼之后顽强生长的小草，心里总是充满了敬佩之情，它虽然弱小，但是，当暴风雨来临的时候，它总是勇敢地面对，从不退缩，拼搏中透露出一种不屈的神态。
此时的他想到自己应该做一株不畏艰险的小草，时刻迎接暴风雨的洗礼，为了人生的希望奋斗！

【学会享受磨难】

年轻时碰到好事也绝不能骄傲，遭遇灾难和重大挫折也不可消沉。
这些都是神灵给予的考验，神灵给予我们灾难或幸运，应该把这些作为精神食粮，走好此后的人生。

古语有云：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。

我们年轻的时候，大部分人都经历过许多失败和挫折；同时，也有人年轻时就获得成功，事业有成，过着似乎一帆风顺的生活，这种人真幸福，许多人或许都这么想，每个人都希望自己的生活中充满鲜花和掌声。

稻盛和夫向我们道出了这样一个道理：无论是挫折还是成功对于我们而言都是考验和磨炼自己的机会，神灵给予我们灾难或幸运，应该把这些作为精神食粮，直面考验，走好此后的人生。

在成长的路上不管失败也好成功也好，都是对我们的一种磨炼和考验，重要的是如何应对。
要从正面接受考验，将它们作为动力，持续不懈地努力，在这过程中塑造自己的人格。
在这个世界上，有阳光，就必定有乌云；有晴天，就必定有风雨。
从乌云中解脱出来的阳光比从前更加灿烂，经历过风雨的天空才能绽放出美丽的彩虹。
当跨过这些沟沟坎坎之后，迎接我们的将是幸福的人生！

【让自己摇摆的心安静下来】

在忙碌的生活中，抽一点时间让自己摇摆的心安静下来，目光时常能观照内心的人，才能找到内心的平静，让思考更深入。

当我们受困于某个问题，还没有清晰的解决方案时，聪明的办法是让心境平和下来，就像慢慢地让混浊的水得到沉淀。

稻盛和夫认为：在忙碌的生活中，抽一点时间让自己摇摆的心安静下来，目光时常能观照内心的人，才能找到内心的平静，让思考更深入。

人的一生，在不停地追求，在不停地获取，在这个过程中，有太多的无奈，有太多的不如意，每当有不顺心的事时，我们就会抱怨自己是多么的不幸多么的可怜。
其实与其在一边抱怨，不如静下心来好好想想自己都干了些什么。

有多少往事不堪回首，使我们心的负荷沉重。
每天抽出一点时间，让自己的心静一静。
当我们的心安静下来时，我们的压力自然就会降低，我们潜意识里的东西就会有机会得到我们的注意，从而让我们有灵光一现或恍然大悟的体会。

心平静下来，好的想法就会浮现，这就是人们常说的水清鱼自现的道理。
身处在高压力下，我们的心灵所达到的实际领域很容易被限制。
抽出一点时间，让我们适时地把压力放下，内心得到平静，可以有效地向这一领域做更深广的延伸，看到更远的方向。

每个人都有过去，这些过去就形成了记忆堆积在心里的角落。
一天一天，心里装的事情越来越多，心里的负担也越来越重。
为何不尝试把过去那些不开心的事情全部舍弃掉，人活在世上有无数个太多。
有太多的分分秒秒、太多的瞬间，也有太多的选择、太多的无奈，但这无数个太多的背后，只能让心去承受沉淀。
漫长的人生也是瞬间人生，也许当心伤痕累累、流尽最后一滴心泪的时候，人生就不再有漫长，也就没有了瞬间！而这，需要我们去感悟。

稻盛和夫说，生命是一个不停飘移的过程。
我们所走过的每一个地方，每一个人，也许都将成为驿站，成为过客，一向喜欢追忆，喜欢回顾，喜欢不忘记。
蓦然回首却发现，深刻在心里的那些东西早已在我们的时间里化成遗忘。
不要让心太累，不要追想太多已不属于自己的人和事，让自己的心有休息的时刻。
对于曾经的驿站，只能剪辑，却不该驻足；对于曾经的过客，只能感激，而不能强留。
生命的脚步只有不停向前，才能拥有美好的人生。

因此，我们每天应该至少用20。
30分钟的时间，让自己的心平静下来，让压力归零，好好享受宁静的时刻。
一刻的宁静，会让我们的思考更深入，对事情有更全面的看法，以开拓更宽阔的人生。

【以谦卑的心修炼自己】

伟大的人，尽管功成名就，也往往会保持一颗谦卑的心；越懂得以谦卑的心修炼自己的人，也往往越容易接近成功，越能够从成功走向伟大。

水，它总是向下，向下，可它却流成了江河湖海；山，它总是沉默，沉默，可它却在无言中耸立成一道风景；春很谦卑，它总是在凌厉的冬后悄然而至，可它却温暖了生命，催开了花朵；秋，它总是在喧闹的夏后静静到来，可它却带来了收获，带来了果实；它们都有一个共同的特点有一颗谦卑的心。

中国有句古话说满招损，谦受益，这是稻盛和夫一直信守的格言。
他认为，不管我们拥有什么、拥有多少、拥有多久，都只不过是拥有极其短暂的瞬间。
无论何时何地，我们永远都应保持一颗谦卑的心。

稻盛和夫在经营事业时，一直以谦卑的领导者的形象出现在人们面前，在他的领导下创造了一个合作的团队，并引导其走向和谐、长远的成功。

怀着一颗谦卑的心，在香港商界的成功人士李嘉诚身上也得到了很好的体现。

古语有云，人誉我谦，又增一美；自夸自败，又增一毁。
这句话向我们阐述了谦卑的重要性。
谦卑是一种交际态度，是一种人格修为，是一种精神境界。
地低成海，人低成王，成功人士用行动向我们展示了谦卑的魅力，高尚的人格，尽管功成名就，可是仍然保持着一颗谦卑的心；越懂得以谦卑的心修炼自己的人，也往往越容易接近成功。

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稻盛和夫经营理念经典名言

稻盛和夫经营理念经典名言

【论资排辈终陷窘境】

在很多企业或组织中都有论资历的传统。究其根源，主要是因为资历与知识经验积累之间存在一定的正相关关系。一方面，如果不具备一定的资格和经历，哪怕是旷世奇才，也很难立即胜任要职；另一方面，即使某个人从道理和逻辑上已经把一件事情理解得十分透彻，但如果没有实践经历，在落实时仍然会缺少底气。经营者在用人时讲资历，大多数是基于这正反两方面的考虑。

然而，这并不意味着选人时只能论资历而不论才能和成绩，否则，必然在企业内部形成不思上进、无所作为的风气。

【才能是选人的第一要诀】

可以说，让有真才实干的人担任该组织的经营者，力求做到适者践其位，这是一个企业保持勃勃生机的不二法门。

战国时期的著名思想家墨子一直强调选才唯贤的理论，并在此基础上提出以德行、言谈、道术三个方面作为选拔人才的标准。

其所谓的贤与稻盛和夫所提出的实力主义异曲同工。

实力主义就是不考虑年龄和阅历因素，直接提拔真正的有才之人：对受到提拔重用的经营者，完全根据其所发挥的才能和所创造的业绩情况，来确认其所能担任的职务，而绝不受所谓资格的限制。

墨子在《亲士》中说：入国而不存其士，则亡国矣。意思是说，如果治国时不优待贤士，那么国家就会灭亡。由此足见关注人才与实力的重要性。

稻盛和夫所领导的京瓷公司真正意识到了这一点，所以他们坚持将实力主义奉为组织人才引进的原则。他们深信：这些中途聘用的优秀人才，必然能够为京瓷公司的发展作出巨大的贡献。而早期参与京瓷创建的元老们也充分认识到：实力主义才是公司发展的基石，才能为全体员工带来收益。

【选才之人当有包容之心】

在奉行这种实力主义原则的时候，也有可能会出现一个问题当提拔一个有才干、有威望的年轻人时，周围的前辈们会愤怒和嫉妒：他比我少三年工作经验，凭什么先把他提拔到经理职位？真是岂有此理！这种现象会使新上任的年轻人在开展工作时遭遇人为的障碍，而企业内部也会因此矛盾重重。

基于这样的理念，京瓷公司一直致力于从外部引进德才兼备的人员，并积极地起用年轻有为且有威望之才，而公司上下也因这种自上而下的包容之心始终保持着融洽的工作氛围。

唯有员工怀有激情，方能成就自燃型组织在匹配团队成员方面，企业经营者往往会格外注意其个体优势的互补性。而稻盛和夫在这方面还强调其燃烧特质，因为他的经营目标就是成就一个真正的自燃型组织。

【人员的个体特质关系着整个团队的特质】

稻盛和夫借用物质的可燃特质，将人分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型；一类是需要被点燃的可燃型；还有一类就是无论如何都无法燃烧的不燃型。

罗素在《我为什么活着》一书中如是说：三种单纯然而极其强烈的激情支配着我的一生，那就是对于爱情的渴望，对于知识的寻求，以及对于人类苦难痛彻肺腑的怜悯。这三种激情促使罗素一生努力追求着爱情、哲学，并坚决反对战争。

实际上，这种激情便是稻盛和夫所说的自燃型特质。稻盛和夫认为：想要成就某项事业，那么企业组织中必须有这种能够自我燃烧的人，起码也得有可燃型的人；而那些不燃型的人，则大可不必留用。

【善待那些满怀激情但能力不足的员工】

那些属自燃型而又能力卓绝的员工，通常是企业经营者最为欣赏、最为欢迎的，毫无疑问会对其大加重用。但是，对于那些忠于公司、工作卖力但工作能力不足的员工，到底应该如何管理呢？

按常理来说，既然大家都领一样的薪水，那么企业经营者理所当然地应当雇用更胜任的员工。但是，稻盛和夫却对此持否定的意见。他认为，不管工作能力如何，任何热爱企业、努力工作的员工都应该得到经营者的重视和珍惜。

为了进一步说明他的观点，他引用了用人为墙，用人为城的说法。他说，如果把企业比作城堡，那么员工就是城堡下的石墙。在修筑石墙时，既需要巨石，也需要碎石。当人们用巨石垒出石墙后，还必须用大量的碎石将巨石之间的缝隙加以填充。巨石可以为石墙提供支撑，而这些碎石可以让整个石墙保持牢固。

那些能力不强但努力奉献的员工，就如同这些小碎石一样。企业在推行精干型的经营战略时，这样的员工可能会被认为是累赘，然而事实并非如此。

企业雇用这类员工，在短期内也许不会带来什么大收益，有时反而可能造成一定的损失；但是从长远来看，他们的存在却有助于企业组织结构的牢固。因此，他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。

亚里士多德在《生物学》中指出：肉体是器械或工具，工具要为人所用，必然有使用者，即灵魂。灵魂推动肉体，确定其结构。

在亚里士多德看来，虽然肉体和灵魂构成了一个不可分割的统一体，但是，灵魂是起统帅和指导作用的元质，决定着人们的行为。而一个自燃型团队的建立，更是离不开这种具有自燃型特质的个体。

【团队管理的艺术在于如何有效地授权】

授权可以在一定程度上解放经营者，使之有更多时间去考虑企业战略的问题。

稻盛和夫极为看重授权管理，并以此促使员工参与经营活动，这也成为京瓷公司在发展历程中的明显特质。

【常见的授权误区】

稻盛和夫一直坚持这样的观点：现代企业在倡导全员参与式经营活动时，必须考虑一个问题：员工到底要以什么立场参与？

在现代企业中，最为常见的一种参与方式就是：企业基层员工将个人意见反馈给高层经营者，高层经营者在做企业经营决策时参考这些意见。这种做法虽然也能激励所有员工都参与决策，但实际上只是让基层员工充当了信息来源，而并未发挥出员工们真正的价值来。

还有一种常见的参与方式就是让员工出席各种决策会议。

这种参与方式能够使员工感受到自己被企业所认同。但是，这种参与方式只能够给员工带来一时的自我满足感，而无法帮助员工克服工作过程中的挫折感。

稻盛和夫评价说，以上两种方式都不是真正意义上的授权，员工也并没有真正参与到企业的运营过程中，没有得到充分施展才能的机会，因此很难称之为全员参与式的经营模式。

在《韩非子八经》里，韩非子说：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。意思是说，昏庸的统治者只懂得用独自一人的能力治国，普通统治者用众人的力量治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲，好的经营者必须是一个善聚众力、善集众智的授权高手。

【授权不等于简单地放权】

《孙子兵法》中说：将能而君不御者胜。意为：对于具有指挥能力的将领，君主无需过度干预其个人行动；只要任由他充分发挥自己的才能，便可取得战争的胜利。

在现代企业管理中也是如此。稻盛和夫在传授其管理哲学时反复强调：经营者无需事事亲力亲为，而是要考虑如何其将自己手中的部分权力授予那些有能力的员工，由其发挥自己的主观能动性和创造力。

他指出，经营者的工作职责仅仅是管理在给员工下达工作任务之后，具体工作的落实由员工自己负责即可。这样一来，经营者和员工之间便建立起了真正的授权一责任机制，从而形成一种和谐的管理状态。

但是，他也一再强调：授权并不是简单地放权。经营者下达目标之后，虽然不必干涉员工工作的具体细节，但是也应当进行适当的监督、控制，给予必要的指导、鼓励。被授权的员工要向经营者定期递交进度报告，在关键时刻与经营者共同探讨工作中遇到的问题。这样，各项工作才能有条不紊地进行。

在稻盛和夫的阿米巴经营过程中，他最先考虑的问题便是经营权下放的问题。为此，他制定了各种政策，促使员工自主参与企业的经营过程。这使得一大批员工逐渐成为独立阿米巴的领导人，成功避免了可能随着企业规模扩大而滋生出的资源配置问题和大企业病。

【授权的本质是信任】

在和谐的内部管理模式下，经营者对于自己授权的员工是无条件信任的。他们秉承着用人不疑的原则，促使员工对企业产生责任心和归属感。稻盛和夫认为，作为经营者，要相信员工有能力推动企业发展，并表现出信任员工的姿态来。同样，作为员工，也必须抱有自己的努力关系到客户、企业甚至个人利益的信念。只有这样，才能实现全员参与式经营，即阿米巴经营。

同时，稻盛和夫还指出，如果经营者不信任下属，指示朝令夕改、动辄指手画脚，使员工觉得自己只不过是奉命行事的木偶而已，事情的成败皆与他毫无关系，那么员工们就不会全力以赴。

为了使授权的激励作用达到预期的水平，经营者必须将信任贯穿于授权过程的始终。这样，员工在接受一项完整的工作任务后，才会竭尽全力履行自己的职责，把工作做好、做正确。如果经营者能够激发出员工自动自发的状态，便达到了授权的最高境界。

以上这种观点与老庄哲学中的无为而治有着异曲同工之妙。无为而治讲求的是各方各安其身、各行其道，故而看似无为，实际上无所不为。

稻盛和夫所说的有效授权，就是为了打造这样一种状态：企业上下各司其职，人们在自主意识的驱动下竭尽所能地贡献自己的力量。

率先垂范，更容易激发团队的集体力量企业经营者必须获得员工的心，正如稻盛和夫所言：信者赢得人心。身为企业经营者，必须获得员工的认同感，以此激发团队的集体力量。

【创业之初必须做到身先士卒】

企业的经营者要赢得员工的尊敬，首先要做到的就是率先垂范。

宋代哲学家周敦颐在《拙赋》中指出，巧者喜欢玩嘴皮子，拙者则默默地干实事。最终，自以为聪明的巧者会倒霉，而拙者却能获得吉祥。他认为，如果天下人皆守拙、默默做实事，那么整个社会才会实现真正的和谐。由此可见，企业经营者更需要以身作则，成为员工行事的典范，如此一来，企业上下才会协调一致，形成更大的合力。也就是说，身为经营者，必须率先垂范，矢志成为公司上下最勤奋的人。

率先垂范，改变消极心态事实上，这种率先垂范的行为在创业型的经营者身上往往表现得非常明显。

然而，这种行为并不仅仅适合于初创业者，后继的经营者同样需要秉持这种行为方式。

在现实中，等到创业者将经营者的位置传给第二代、第三代接班人后，以上这种现象出现的频率非常之高。

除了这种现象外，稻盛和夫还归纳了另外一种现象：一些后继经营者因担心如果过于严格督促，会引发员工的抵触情绪，甚至辞职抗议，便不再过于直截了当地表达自己的意见。如此一来，便造成了恶性循环，使得经营者与员工之间的沟通和交流变得越来越困难。

稻盛和夫认为，这两种情况均可以用一种方法来解决，那就是由经营者向员工坦诚自己在经营方面的梦想和目标，告诉他们：我想要让这家公司成为你们所有人获得幸福的基础。虽然公司现在已经能够实现稍许的盈利，但是这个基础还不能算得上牢靠。

为了让这家公司变得更加坚实可靠，我们必须进一步提高销售额和收益率，将其打造成为一家足以让所有员工都能够安心托付自身命运的公司。因此，为了实现这个目标，我将带头努力工作！

这样一来，便可以获得公司员工对经营者本人的认同，大大激发他们真心追随经营者的激情，进而改变他们当前所秉持的消极心态。

西晋哲学家杨泉在《物理论》中曾说：上不正，下参差。

言下之意就是上层领导未做好榜样，下层工作人员就会行为随意。这个道理警示经营者：无论在企业发展的哪个时期，经营者都应做到率先垂范。

【绝不能以牺牲员工利益为代价来换取企业利益】

很多团队的经营者都希望员工具有自我牺牲的精神。然而，稻盛和夫却直白地指出：这在企业经营的大方向上已然出现了失误。

【设身处地为全体员工着想】

1961年，京瓷公司成立的第三年，11名员工向稻盛和夫递交请求书，要求稻盛和夫承诺给他们定期加薪水和奖金等。为了设法让这些人留下来，稻盛和夫在家中与这些员工长谈了三天，逐一说服，并且保证不会背叛这些员工，未来将为了他们的利益而努力经营好企业。

事件最终得以平息。然而，经过这次谈判，稻盛和夫深深地感受到了自己身上所担负的重任。他对自己说：如果只是为了追求自己作为一名技术员的梦想而开展经营的话，即使取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的必须是保障员工及其家属今后的生活，为大家谋幸福。

稻盛和夫是这么说的，也是这么做的。此后，他设身处地站在全体员工的角度，设定了不让一个员工失业的经营目标。同时，他不断地向员工阐述具备一颗关爱之心、利他之心的重要性，以期把这种利他哲学更广泛地传播出去。

【不应该要求员工做出自我牺牲】

身为企业经营者，其自身应该具有为员工谋福祉的意识，而不应存有要员工牺牲个人利益的想法。一位企业经营者曾就这个问题向稻盛和夫咨询：如何才能够让公司员工心甘情愿地为了公司的经营做出自我牺牲？

听到这个问题后，稻盛和夫直截了当地对这位经营者说你这种想法是错的，并以美国建国史为例加以阐释。

众所周知，美国是由乘坐五月花号的欧洲移民建立起来的国家。在这片土地上，原本只有印第安居民；后来大批欧洲移民来到这里，最终建立起美国这个国家。

为了维护社会秩序，美国人建立了保安官制度。这种制度是指所有人凑钱聘请技术高超的枪手为保安官，来维护当地的社会秩序。

随后，美国人又制定了陪审员等一系列制度。

在这一过程中，美国人一直以为保卫自己的国家、保卫自己的家园而战斗为理念。他们深知：如果我们不来保卫这个国家，就再也没有其他人能够来保卫！

国家管理是如此，企业管理也是如此。稻盛和夫随即点明，那位经营者的公司属于有限公司性质，它并不具备要求全体员工做出自我牺牲的体制基础。所以，经营者根本不能以为了让公司老板本人赚大钱，所以请大家牺牲自己的家庭生活这样的理由来让大家努力工作。

从更深层面上讲，人的本性至少是自利的，或者人的本性是具有自利取向的。亚当斯密在《国富论》中这样阐述：富人的天性是自利和贪婪的他们雇佣干百人来为自己劳动的唯一目的是满足自己无聊而又贪得无厌的欲望。这也证明了稻盛和夫的一个观点：经营者完全没有必要去呼吁或采取某些措施，以要求员工牺牲个人利益。

基于人们的本性，又考虑到实现让全体员工有力气往一处使的目标，稻盛和夫向大家传授了他经营京瓷公司的经验。他说：任何时候我都会明确地告诉员工：虽然稻盛和夫这个人是京瓷的老板，但是京瓷这家公司的存在却并非是为了让稻盛和夫能够赚钱获利。我是为了包括我本人在内的所有京瓷员工的幸福才创建了这家公司。作为全体员工幸福的坚实保障，京瓷就必须保证健全的经营，创造利润，并一直发展壮大下去。因此为了让这家公司能够维系下去，请大家一定要努力工作！

诚如卢梭所言，人具有种种欲念，这是人的天性。但是，当我们只顾自己而不顾别人的时候，还硬要别人先关心我们，然后再关心他们自身，这是办不到的。所以，在要求他人时要先对自己作出要求。

稻盛和夫深谙个中真义，他把员工利益放在首位，任何时候都不以牺牲员工利益为代价来满足团队利益，这是其成功经营的最大秘密。而他提出的为了追求员工及其家庭的幸福的诉求，也使得京瓷公司最终培养出了无数就就业业、努力工作的员工，他们为了维护这家能给自身带来幸福的企业而不断努力，并成为支撑企业发展的主要动力。

一个良好的团队需要全体成员万众一心，合力而为，最大限度地减少内耗或损伤，这样才能更高效地实现预期目标。

【同甘共苦的状态更能展露出关系的和谐性】

稻盛和夫曾与众人分享这样一个道理：在一个团体中，是否具有同甘共苦之心是非常重要的。它不但能增强团队成员之间的凝聚力，甚至还会让奇迹发生。

在稻盛和夫的经营理念中，团队成员如果愿意同甘共苦，这样的关系会让整个团队拧成一股绳，勇敢地面对一切难题。这也是团队管理的理想状态。

【经济萧条之际是构建良好人际关系的最佳时机】

经济萧条虽然不是什么好事，但却是构建企业内部良好人际关系的绝好时机。

稻盛和夫认为，此时的劳资关系往往会出现不和谐的声音，而当企业中刚刚出现这种人心混乱的迹象时，经营者就应该立即认真反省，并组织各方力量，与员工重新建立起互相信赖的关系。

赫拉克利特曾提出隐藏的和谐的概念。他认为，真正的和谐是事物内在的和谐、深处的统一，而不是表面的和谐。但这种内在的和谐是我们无法看到的，所以赫拉克利特称它是看不见的和谐，并且认为看不见的和谐比看得见的和谐更好。

京瓷公司在经济萧条之际，努力构建良好的人际关系，这实质上是在营造由内而外的和谐关系。当然，除了在经济萧条之时应着力巩固团队内部的人际关系外，企业经营者还应适当地犒劳员工，与员工进行心与心的沟通，真正拉近双方的距离。

选择适宜的管理形式，有助于维系团队内部的和谐关系企业要想有一种向上的、积极的、团结的企业文化，经营者必须有那种平日里不断督促大家辛苦工作，必要时要好好犒劳一下员工的温情。一般来说，经营者可以通过联欢会的形式与员工们聚在一起热闹一番。这样的活动有助于企业形成融洽的氛围，能让企业上下的关系更加融洽。

毕达哥拉斯提出，人的小宇宙与太空天体的大宇宙是相契合的。宇宙中天体运动的和谐，其根源在于秩序。按照这个秩序，宇宙间的天体围绕一个共同的中心而旋转。

这一哲学亦可反射到团队管理中。团队成员就如小宇宙，他们必须与团队这个大宇宙相契合。而这种契合建立在人们选择适宜的时机、适宜的方式去维系的正常的秩序之上。

稻盛和夫之所以积极参与联谊聚餐会这类活动，是因为他觉得：在联谊聚会上，经营者与员工可以围坐在一起，一边喝酒，一边进行心与心的交流，这要比在办公室里正襟危坐式的沟通更加有效。而稻盛和夫正是通过这种方式，成功地拉近了团队的距离，维持着团队成员间和谐的人际关系。

【成功方程式：技术+心态+和谐=强大的团队】

一支团队必须以技术为支撑，同时让员工保持激情，保证内部的和谐氛围，以此维系团队的正常运作，继而让整个团队乃至企业发展壮大。

仅依靠某项技术，团队或企业是难以立足的很多企业确实拥有领先的技术，在技术实力方面优于竞争对手。但是如果内部员工之间缺少相互认同，那么一旦企业在技术上出现停滞，就会立即丧失市场竞争力，进而分崩瓦解。

稻盛和夫直接对以上观点加以否定。他直言不讳地说道：如果一家企业的技术人才都相继辞职而去，那么企业必然马上面临分崩离析的局面。

稻盛和夫分析称，不少经营者对本企业所掌握的技术非常自信，他们自诩：我们的技术绝对领先于其他竞争对手。对于企业而言，如果真能够实现这一点，那当然是再理想不过。然而，在这技术进步日新月异的时代，要想实现这一点却并非易事。一些企业仅凭某项技术优势在市场竞争中取得了一时的成功，但要不了几年，竞争对手就会创造出新的技术优势，从而迎头赶上。

正如《孙子兵法势篇》所云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。也就是说，事物的形态不是一成不变的，而要因势而变、因时而变。

稻盛和夫一再劝诫经营者必须摒弃唯技术论的经营理念，其根源正是他深知这个道理：一旦竞争对手获得了更加先进的技术，那么该企业的这一技术优势便会立即丧失殆尽。

【真正成功的团队管理是对人心的经营】

企业只有在技术实力、员工心态、企业内部成员关系等所有层面上均保持较为优良的状态，才能够称之为强大。而这三点其实都指向了一点对人心的把握！

稻盛和夫的这个理想和境界值得人们钦佩，他的这种思考也是极具价值的。而他所奉行的这一经营哲学便是他平日所说的经营人心。京瓷公司的联谊聚餐会便是稻盛和夫比较看重的经营人心的一种方式。

在回忆京瓷公司管理的过程时，稻盛和夫曾数次不无感I慨地说：人的心确实变得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上也再没有比团结在一起的人心更加牢固的东西。京瓷公司的成功也恰恰是在诠释着个管理哲学：强大的企业不应仅局限于技术的开发与创新，更要关注人心的经营。

【优秀的经营者必备三力：自力和两种他力】

经营者必须有三种力量：一种自力，两种他力。自力，顾名思义是指经营者自身具备的能力或力量。他力有两种：一种他力是指经营者的得力助手、左臂右膀，以及企业员工的力量；另一种他力是指宇宙、自然的力量。

【自力：经营者忠实地实践经营原点12条的能力】

怎样判断经营者是否具备自力呢？一个最简单的办法，就是观察经营者是否能够全面实行经营原点12条。

所谓经营原点12条，主要包括以下几点。

(1)明确事业的目的与意义，树立光明正大的、高尚的事业目的。

(2)设定具体的目标。借此凝聚人心，形成合力，促使大家千方百计达成目标。

(3)胸中怀有不管碰到什么困难，都必须达成目标的强烈愿望。

(4)持续不懈地付出不逊于任何人的努力。

(5)追求销售最大化和经费最小化，形成高效益的企业体质。

(6)定价为经营之本。价格应无限接近于顾客乐于接受与公司能够盈利的交汇点。

(7)经营取决于坚强的意志，不达目标誓不罢休。

(8)要想在严酷的竞争中脱颖而出，经营者必须燃烧起自己的斗志。

(9)拿出勇气做事，把正确的事情以正确的方式贯彻到底。

(10)不断从事创造性的工作，天天改善，持之以恒。

(11)以关怀坦诚之心待人，实现买卖双方的共赢。

(12)始终抱有乐观、向上的心态，怀抱梦想与希望，以诚挚之心处世。

经营原点12条的能力，实质上正是为成功经营而做的准备。所以，一个聪明的经营者会以此为标准来要求自己，主动管理企业。

【第一种他力：得力的副手及全体员工的力量】

经营企业如同挑重担，如果只有经营者一人独挑，难免过于吃力；如果由两个人一起扛，互相鼓劲，自然会感觉轻松得多。

所以，经营者需要好的搭档。经营者与搭档之间绝不能存有利害关系，而要同心同德。为了做到这一点，首先经营者自身要对企业经营抱有崇高的使命感，然后再将这种使命感用明确的语言传递给搭档。

经营者要在公司内营造一种同心协力的气氛，让全体员工都能自觉地、积极地工作。

第二种他力：宇宙、自然之力第二种他力是伟大的宇宙之力、自然之力，如果企业经营者能够借用到这种他力，他的幸运之神便可自此降临。

然而，要获得宇宙之力、自然之力，就必须遵循因果法则，不断想好事、行善事。稻盛和夫说，如果经营者总是抱着利他之心、感恩之心去工作和生活，那么他便能够获得宇宙之力的帮助，得到好运；相反，一切从利己心出发的人，往往难以有所成就。

总之，在企业经营过程中，经营者不仅要确保自己具备经营能力，更要善于借助各种他力，推进企业发展，保障企业取得更理想的经营成果。

用人之所长，当如为人量体裁衣古人云：金无足赤，人无完人，君子用人如器，各取所长。

如能用人所长，则天下无不可用之人。因此，企业经营者应着眼于个人的优点和长处，这样才能发现人才，用好人才，留住人才。若是动辄求全责备，对员工的工作百般挑剔，那么员工在压抑的气氛之下会人心离散。

【经营者最应该做的是发掘每一位员工的长处】

稻盛和夫认为，经营者最应该做的就是，发掘每一个员工的长处，并在企业中为他们找到最佳着力点，使之充分发挥一己之长。

海尔总裁张瑞敏深受稻盛和夫的影响。在海尔的经营中，他非常注重发掘员工的长处。他曾说：兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。正如荀子所说：不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也。天地之高厚需要仔细观察才可发现，员工的长处也不是一眼就能看出来的。

在企业的管理实践中，经营者既可以借助各种测评工具和方法去发现员工的优点，也可以在日常工作中仔细观察，或者认真倾听员工的意见，给员工充分的发挥空间来发现员工的优点等。总之，经营者唯有真正了解了员工的长处，才能用人之所长。

惟有量才适用，才能发挥人的最大能量每个人的能力都呈现出一定的特点。就是说，一个人可能在某些领域表现突出，而在另外一些领域里表现非常一般，甚至低下。作为经营者，应该优先在人才擅长的领域内为其配置岗位。例如，对于空间思维能力强而人际交往能力较弱的人员，为其安排技术性岗位；对有较强计算能力的人员，安排其担任会计、投资类工作；对统筹能力强、头脑清晰的人，安排其担任生产调度工作；对有较强的人际交往能力的人，则安排其从事行政．人事、营销等方面的工作。

身为企业经营者，更应了解个人的工作能力，然后把德才兼备的人安排到适当和关键的位置上，并全力为优秀人才创造展示自我的机会，做到是猴子就给一棵大树，是老虎就给一座高山，是蛟龙就给一片江海。这样，才能真正实现人才的价值。否则，用人所长也就成了一句空话。

需要注意的是，如果一个员工能力出色却被调至不能胜任的位置上，那么将会制造出一个悲剧性的错误。为了避免此类情况的发生，在条件允许的情况下，企业经营者不妨为那些因能力不错而调岗或升职的员工提供一段预备期。在预备期即将结束时，再确认是让其继续任职还是回到原岗位上。

古人云：君子所审者三：一日德不当其位；二日功不当其禄：三日能不当其官，此三本者，治乱之原也。经营者在用人方面，必须大胆与审慎并重，量才适用，发挥人的最大能量。

稻盛和夫的经营哲学经典语录名言

稻盛和夫的经营哲学经典语录名言

【凡人须行正道】

在现代社会中，人们难以蹈行正道，其原因正在于已不知正道为何物。

所谓正道，非人类的小聪小慧，而是天之摄理。具体说，便是为人处世的行为规范与基本道德，如，诚实、谦虚、努力、博爱、正义、公平等；亦可解释为幼年时被训导的什么该做、什么不该做的道德规范，如，要正直，不可欺骗他人。这些质朴无华的教诲之言，即为正道。

虽然正道之理是天经地义的，但却往往被一些人视之如敝履，完全不屑于遵循。

尼采所说：谁不想看一个人的高度，而只是睁大眼睛注视此人身上的那些明显的低处谁就会由此将自己暴露无遗。

任何致力于企业未来发展的经营者，都必须让员工们将依循正道的观念铭刻于心、身体力行。要知道，坚持这种基本的道德伦理观念，甚至比严格遵守律法更为重要。

行正道者，应先避忌投机之心在世人眼中，往往只能看见自己的利害得失。而在企业经营过程中，始终恪守原则，必然会遭遇各种困难。而一旦遇到困难，人们又容易陷于方法论的谬误，而心怀不安、摇摆不定，以求更轻易的解决办法。于是，人们开始找寻投机、方便之道。

但是，行正道也并非难事。因为它与个人擅长与否、能力高下并无关联。只要经营者不搞投机，不为求自保而妥协让步，或因心存怜悯而感情用事，那么，他们便可坚持正道。例如，有人利用感情牌或权势牌，而让我们去做与自身信念相左之事时，则应当立即严词拒绝。

当然，如此贯彻正道，可能会被人们斥为冷血，并且可能常遭遇到意想不到的困难。此时，有人可能会因此心怀疑虑，甚至意志动摇：选择坚持正道而行，果真能顺利吗？最终能取得成功吗？

然而，正如中国哲学家黄宗羲所说：言动举止，至微至粗之事，皆当合理。万事万物的存在皆是合理的，而无论成功与失败，结果也都是合理的。

对于一个合理的存在，为之担忧是不必要的。包括企业经营者在内的所有人都应该认识到：选择自己认为正确的道路，不论事情结果如何，心甘情愿在这条道路上辛苦跋涉，不论面临多少次逆境，都甘之如饴只有达到这样的至高境界，企业才能在经营之路上锲而不舍地走向成功。

【高目标是促使组织进步的最大动力】

通常人们认为目标应该是贴近实际的。然而，稻盛和夫认为人们应该不断树立高目标，当所有人都视这个高目标为理所当然时，便会自然而然地去追求目标的实现。

【以深入人心的高目标引领组织进步】

如果目标过低，便不能激发员工的斗志，会使员工安于现状，不思进取。这样，企业将难以得到进步和改善。

稻盛和夫提出，企业经营者必须为企业、为员工树立高目标。

他在创业之初，只要一有机会，便会向员工们呼喊争取日本第一、世界第一的口号。

就当时京瓷的实力来说，设立这样的目标甚至有些自不量力的嫌疑莫要说世界第一，即使是要达到街区中的第一也绝非易事。

事实上，即便是针对一个看似难以企及的目标，仍然要在心中牢牢记住这个目标，并不断地在员工面前展示这个目标。这一点非常重要。

世界上最伟大的物理学家之一、哲学家爱因斯坦如此说道：在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。

他认为，人本来就具备使梦想成真的巨大的潜力。只要人们认可这个目标，它便能引领人们进步。

而稻盛和夫在不断坚持类似想法的过程中，更是努力地促使员工们于不知不觉中拥有了这个高目标，并每天为之都付出不懈的努力。

经过每天努力的积累，京瓷公司最终达到了创业时任何人都不曾预想到的高境界。而从某个层面上来说，恰恰是这深入人们内心的高目标，促使京瓷公司得以走向了成功。

高目标意味着有难度，而并不意味着不能达成然而，所谓的高目标并非绝对不可能达成的目标，而仅仅是高于当前能力的目标。组织和个人如果多加努力，仍然是可以实现高目标的。

我们再来细看稻盛和夫的目标陈述：我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。

从中我们会发现，稻盛和夫并不是真的去设定一个无法实现的目标。如果所谓的高目标只是一味地高，而无视当前能力水平，那么稻盛和夫可以直接将企业目标确定为世界第一。

但是，他没有这样设定，而是从西京原町第一、中京区第一逐步设定为世界第一，这便表现出目标之间的阶段性，也就是说他考虑了高目标实现的难度系数和实现条件。稻盛和夫虽然将目标设得较高，但是每个目标又都是可实现的。

培根曾言：真正迅速的人，并非事情仅仅做得快，而是做得成功而有效的人。而要想让事情做得成功而有效，那么就必须满足一个重要的前提条件：目标是高的，而且是可实现的。这样，才能让员工们不至于为无法完成而泄气，同时又能真正成为推动个体与组织进步的最大动力。

非凡的成果，始自于平凡的目标正所谓欲速则不达，如果人们平时不注意量的积累，那么便永远谈不上什么质的飞跃。非凡的成果，皆始于平凡的目标。进一步说，再高的目标也需要借助平凡的小目标来实现。

【目标决策的正确性判断须借助对应的基准】

在设定企业经营目标的同时也应设定对应的决策基准，以此判断目标决策本身是否准确。

【目标决策必须对应一定的判断基准】

领导者每天都需要作出决策。要想确保作出正确的判断，就必须做到客观、无私。

然而，企业经营恰恰源自众多决定的累积。如果我们作出明智的抉择，接下来的活动开展也将变得轻而易举。而要想作出准确的决策，就必须保证决策者的理智与客观。

狄德罗曾作如此论断：理智时常纠正感情的过于急促的判断。

这实际上也为经营者提供了一个很好的建议：若要作出正确的决定，一定要以真诚的、理智的态度，作为决策或行事的标尺。

作为人，何谓正确基准的由来在创立京瓷时，稻盛和夫对于企业经营应该以什么作为判断的基准感到非常苦恼。因为当时企业还很弱小，一旦他的判断出现一次失误，就有可能一蹶不振。每当想到这一点，他就担心得夜不能寐。烦恼之余，他得出了如下的结论。

因为自己对经营一无所知，所以不如把作为人，何谓正确作为判断基准。

也就是说，把作为人，是正确的还是不正确的，是善还是恶作为企业经营的判断基准。

由于这种判断基准并非出自经营者的私利、私欲，员工很容易从内心理解并接受它。因此，在创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司的未来发展如何，但员工们却能够自觉地为了公司的发展而不遗余力地工作。

后来，稻盛和夫在每次与人分享经验时，都会情不自禁地慨叹道：正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营，京瓷才能获得如今的成功。

【经营者应在内心中树立一个清晰的判断基准】

每一个经营者都肩负着为企业运营作出最终决策的职责。在进行目标决策时，经营者赖以作出判断的标准，就是其内心中的核心价值观。因此，在心中确立一个清晰、明确的判断基准，对于企业经营者者而言，其重要程度要远远超过一切。

一个人的价值判断，实际上是其内在人格和心性的投射。一个喜好虚荣的人，他的价值判断必然会偏于虚荣；一个懦弱的人，其价值判断自然会趋向懦弱：如果一个人极其谨慎，那么他做任何事都会事先投石问路。总而言之，每个人的价值判断基准都受到自身人格特征的影响。

但是，人格又是可以改变的。身为经营者，有必要将自己的人格层次加以提升，在内心中树立起一个正确的判断基准，并在日后的工作经营中以此作为基准去判断行事目标的正确与否。

【明确描述目标是成功经营的重要条件】

稻盛和夫曾坦言，每当思考理想的经营者应有的状态时，在他头脑里立刻浮现出来的形象就是美国西部开拓时期出场的篷马车队队长。他们具备了百折不挠的强烈的使命感，带领着车队克服了路途中的干难万险，向着西部挺进。从篷马车队队长身上，稻盛和夫看到了身为经营者的两大重要条件，一是坚强的理念，这一点在前文已有介绍；二是明确描述目标。

【明确地描述目标是经营者的责任】

稻盛和夫建议，在设定目标时，首先经营者要找出一个最高的目标数字，确保其处于全体成员都能接收的范围内；然后，把这个目标加以分解，让全体团队成员都将其视为自己的目标；接下来，经营者不仅要揭示各自的目标，而且要让员工相信目标一定会实现。

如果企业经营者要想让员工掌握目标，知道自己被期望做什么，那么他必须以目标分解为己任，向员工描述其需要完成的工作任务，并将目标逐步传递到整个公司，不断地实现高目标。

细察稻盛和夫创建京瓷公司的整个过程，他所从事的最多的一件事便是：召集相关人员开会，积极地将任务切实分配到各位员工头上，并确保所有人者真正接受了他描述的目标。这正是他成功的秘诀之一。

【设立明确的目标】

培根曾如此说道：毫无理想而又优柔寡断是一种可悲的心理。

而如果人们的目标模糊不清，那么自然会始终处于培根所描述的毫无理想而又优柔寡断的状态中。

经营者必须用具体的数字来明确表述目标，不光是指销售额，还包括利润等方面都要如此。而且，对这种目标在空间和时间上都必须加以明确。

所谓空间上明确，即目标不是面向全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门，成为具体的目标。即便是对最小的组织单位，也必须有明确的数字目标。

所谓时间上明确，即不仅要设定年度目标，而且要设定月度目标、每一天的目标，让员工们明白自己每一天的任务。

当员工明确了目标，就会更加努力地完成任务，各个部门就能达成本部门目标，公司整体目标自然也随之达成。而每天的目标一一达成后，将其积累起来，便逐步达成了月度、年度的经营目标。

另外，目标一旦明确，就可以与员工共有。如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，那么员工就会无所适从，各行其是，行动混乱，结果导致力量分散，组织的合力也因此难以充分发挥出来。

【长期的经营目标是难以明确的】

在经营这个领域，不少人主张设立五年，甚至十年的经营计划目标，但是稻盛和夫并不主张设立长期目标。

稻盛和夫认为，长期目标即使设立，但在达成目标期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，那么目标设定本身便失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃。如此一来，反而不如不设定长期目标。

【如果员工见惯了完不成工作目标也无妨】

的现象，便会开始漠视经营目标的设定i而一旦经营者再次设定经营目标时，员工反而失去了向目标挑战的热情。

罗素说：只有同这个世界结合起来，我们的理想才能结出果实；脱离这个世界，理想就不结果实。目标与事物都是具有变化性的。

盲目设计一个长期目标，或让长期目标具体化，都是难以实现的。

在稻盛和夫看来，三年、五年后的事情谁都无法正确预测，一年还可基本看清楚。并且，还应将年度计划加以细分，变为每一天的目标，这样目标才能更为具体，才能保证可行性，并契合企业当前的发展状态。

只要关注每个细节，目标必会实现为目标实现而设计各种路径，这是必然的。但是，多数人只顾着设计主线，而疏忽了细节，这往往又成为很多目标落空的根本原因。

【关注细节应该成为一种习惯】

稻盛和夫认为，关注细节应该成为经营者和员工的一种工作习惯。因为，如果人们凡事都注意细节，那么就能在任何情况下都保持专心思考的状态。

然而，这种专注并不是一朝一夕可以养成的。格式塔心理学创始人苛勒提出的顿悟学说；其核心思想便是：当人们对一个事情有了一个仔细全面的观察后，会在忽然之间对它有了更为透彻的了解，继而想出有效的解决方法。

也就是说，人们要事先全面掌握形势，培养自身对事物的敏感度。这样一来，在一旦发现问题，他们便能直指问题的核心点，轻而易举地发掘出问题的根源所在。

所以，企业经营者和员工们应每天练习，培养这种习惯。这样，待到危急时刻，才能在一瞬间为目标的实现而作出正确的决定和判断。

将思考精细到每个细节，目标必然会实现稻盛和夫进一步解释道，想要做成某件事，首先要描画出它的理想状态，敢于设定很高的合格线；然后，在头脑里一遍一遍地反复进行模拟实现过程，在头脑里让理想和现实完全重合，一直到最终能够看见它的结果为止。

这样做，就可以取得令人满意的、出色的成果来。有趣的是，但凡事先能够清晰看到的事物，最后必然能够以完美无缺的状态出现。相反，事先形象模糊的事物，即使勉强为之，最终也难以达到完美无缺的状态。

如果能够事先考虑到与事情有关的每个细节，那么，事情最终就一定能成功。因此，如果人们要做成某件事，就要一直思索到自己能清晰地看见这件事成功时的印象为止。

老子在《道德经》中明确地阐述了一个道理：从事于道者，同于道。意即：凡是要悟道得道的人，其遵循的法则一定要合乎道。

而要想梦想成真，那么其梦想必须具有成真的高可能性，稻盛和夫所说的看见每一个细节便是如此。

人们要努力描绘成功的过程和情景，在头脑中形成清晰的、符合逻辑的印象，这样，最终的目标才更有可能实现。

【好的行为是通过目标与潜意识融合而成的】

稻盛和夫总结了一个经验：把愿望渗透到潜意识之中，愿望必定能实现。

就是说，当人们怀有无论如何一定要这样做的强烈意愿时，那么他的意愿会转变成行动，自然而然地就朝着实现愿望的方向前进。

【简单化是企业经营的最佳原则】

简单化是引导人们采取正确的工作态度的基本原则。这不是晦涩难懂的高深学问，而是从经验和实践中产生的生动的哲学。

将复杂问题简单化，有助于作出准确判断在京瓷公司，员工之间、各部门之间经常出现半吵架半认真状态的争论，如你说的不对、应该是这样的等。例如，关于新产品的交货期、价格等，如果制造部门说是A，那么销售部门通常会反驳是B。

在稻盛和夫就任总经理之时，各部门之间一旦因难以下结论而发生争论时，他们便会请稻盛和夫作最终裁决。于是，稻盛和夫便会在倾听双方陈述理由之后，作出应该这样、这样更好的结论。此时，众人都会表示信服，重新轻松愉快地返回各自的工作岗位上。

然而，问题如此快速地得到解决，这并不是因为稻盛和夫的地位产生了一言九鼎的效果，而是因为稻盛和夫能够从远离利害关系的第三者立场出发，冷静地解析问题。而他发现，多数纠纷发生的原因其实是极其简单的，只是身处其中的员工们未能厘清头绪。

英国哲学家牛顿曾如此论断：简单的事情考虑得很复杂，可以发现新领域，把复杂的现象看得很简单，可以发现新规律。事实上，问题越是错综复杂，行为者就越要回到原点处，根据单纯的原理、原则来作出判断。

在企业经营过程中．企业经营者应如稻盛和夫一样，立足于什么是正确的做人准则这一简单的原则，对企业及内部人员所面临的问题作出准确、公正的判断，而不为细枝末节所惑。

【把事物简单化是一种把握本质的高远视野】

日本著名数学家广中平佑曾说过：看似复杂的现象，其实不过是简单的投影。他认为，通过用三维的观点来观察二维的问题，就可以导出简单明快的答案。他用一个非常容易理解的比喻做了说明：这是一个没有红绿灯的十字路口。因为没有红绿灯，所以车从四个方向涌进来，进退不得，引起了交通大混乱。如此这般，混乱的问题得不到解决。但是，这是因为想在平面交叉的世界中求解。

如果加上高度这个因素，即加入立体的视点来看，将怎么样呢？

就是说，这个十字路口不是平面交叉而是立体交叉一是的，即使没有红绿灯，汽车也可以顺畅流动。我的想法就是这样。看似复杂的现象，多数不过是简单的结构的投影。

广中平佑的话是在告诉人们：改变视点，或者转换视点重新看待问题，答案很快就能出来了。在企业经营中，企业经营者也要拥有了这种高远的视野，如此便能直接而准确地把握住问题的本源。

【简单是人生与企业经营的最佳原则】

很多时候，人们往往倾向于把事情考虑得过于复杂化。然而，那些表面看似复杂的事情，实质上也是由无数个简单的因素组合而成的。而所有事情越是单纯，它就越接近本初的状态。故而，用单纯的办法来处理复杂的事情这神思维方式是最为有效的。

稻盛和夫刚开始经营京瓷公司时，作为陶瓷专业的技术人员，积累了一些工作技术经验。但是，他非常缺乏关于公司经营管理方面的知识和经验。而公司里不断发生着各种各样的突发问题，还有许多事项需要他亲自作出决定。

我们知道，没有指针的选择就像没有航海图的远航，没有哲学的行动就像在没有灯火的黑夜中前行一样。此时的稻盛和夫，必须找到一个有助于经营的简单原则，这样才能帮助他作出准确的经营决策。

在京瓷公司的经营中，稻盛和夫时常会因各种境遇而感到迷茫、痛苦、为难。此时，这个简单的原则便会点拨稻盛和夫的思路，继而促使他作出准确的判断，采取有效的经营行为。

可以说，正是简单化经营模式帮助稻盛和夫不断地选择出一条适宜的企业发展之路，京瓷公司也因此取得了极大的成功。

坚持利他经营，企业定会迈向成功企业经营者应放大经营的视野，立足于长远利益来考虑企业行为，而不应将眼光局限于对蝇头小利或眼前利益的获取。只有这样，企业才会获得长足发展。

贯彻利他思想，视野也将开阔不断地追求利益，这是事业经营与人类活动的原动力。从这个层面上来说，一个人有获取利益的欲望，本是无可厚非的。

但是，我们不能让这个欲望被局限在利己的范围，而必须把对方的利益也考虑在内要以一种大的欲望为出发点，去谋取公益。如果能够有这样的利他精神，那么最终不仅会为自己带来好处，而且受益范围还会更为宽广。

为了不停留在低层次的利他上，人们要以更广的视角来审视周遭的事物，立足于更大的范围来看待个人行为和思维。例如，在从事企业经营活动时，不要认为只要公司赚钱即可，同时还应该为消费者、投资方、区域性利益作出贡献。而且，要从个人、家庭、地域拓展至国家、世界甚至更大的范围，将利他精神尽可能扩散开来。

这样一来，企业经营者的视野便可以从渺小的自我拓展到宽广的大众，关注到周围各种各样的人和事物，继而更为客观地作出正确的判断，同时也能最大程度地规避失败的发生。

利他不仅是给予，也会带来回馈在稻盛和夫的经营理念中，他认为企业组织的核心竞争力恰恰在于是否能够实现全方位利他。在面对客户时，他始终心怀利他之心，故而成就了世界500强企业-KDDI公司。

可以说，利他是一种信仰，它能让人拥有一种跨越困难、带来成功的强大原动力。稻盛和夫所推崇的利他就是将自己定位为利益的贡献者，全方位地为民众着想，持续无私地为他人谋求福利。

这样做的结果便是：虽然他不求回报，但社会必然会给予他回馈，他的利益也因此得以永续。

【利他是一种经营之道】

稻盛和夫认为，企业经营必须将利他主义作为一个最为核心的原则以利他之心经营企业，做到动机至善、私心了无。如果经营者所秉持的理念是利他（从公众利益出发而非从自己个人私利出发来经营企业）的，那么这家企业必然会取得极大的成就。

从表面上来看，稻盛和夫的这一观点与大多数企业家对经营行为的理解是不符合的，甚至违背了市场经济学的基本规律。连稻盛和夫自己也曾自嘲，在如今的商业世界里，自己整天把这类的话挂在嘴边，不免会有人质疑其动机。

事实上，当利他主义一旦上升为一种企业价值、经营哲学，而非仅仅是一种工具时，企业的竞争力会自然而然地发生巨变。这种程度的竞争力，足以支持企业在商业社会中立于不败之地，长久地获得成功。故而，稻盛和夫反复向人们强调：利他主义才是真正的成功经营之道。

【美国金融危机何以影响世界经济】

自从美国金融危机爆发之后，世界经济形势急剧恶化，直到最近，世界经济才开始缓缓走出谷底，稍有恢复之迹象。

世界是普遍联系的。世界上的事物之间存在相互影响、制约的关系。这次美国金融机构的破产，就如同南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动了几下翅膀，结果给各国经济造成了龙卷风般的破坏力。

然而，世界经济也是在反复的经济变动过程中发展起来的。在经济变动的波涛之中，有的企业可能被这种波涛所j中垮，而有的企业则乘风破浪，在经济变动中获得飞跃性的发展。因此，如何应对经济变动，已经成为企业经营者最为关注的一个问题。

【在经济变动中保持长盛不衰是一门学问】

我们知道，企业外部的经济环境总是频繁变动的。以日本为例，第二次世界大战后，日本企业经历了经济复兴、尼克松冲击（美国因为连年的贸易逆差而放弃了美元的固定汇率）、两次石油危机、广场协议等，这些都给日本企业造成了很大的影响很多日本企业或濒临倒闭，或在痛苦中挣扎着，或以裁员方式勉强维持生存。

一些经营者可能会说，不管拥有多么好的创新型技术、多么高的市场占有率、多么完善的经营管理体制、多么牢固的经营基础，在突然袭来的经济变动面前，企业永远是不堪一击的。

然而，身处如此严峻的经营环境之中，京瓷公司在其创业与发展的50多年中，却连一次亏损也没有出现过。总览京瓷至今走过的历程，也有人认为那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流，那只是幸运。但是，一个企业仅凭幸运来支撑半个世纪之久，那是绝对不可能的事情。

法国思想家罗曼罗兰曾说：每人心中都应有两盏灯光，一盏是希望的灯光；一盏是勇气的灯光。有了这两盏灯光，我们就不怕海上的黑暗和风涛的险恶了。对于企业也是一样。企业要想长盛不衰，那么经营者就要为企业点燃这两盏灯，为企业指明寻求可持续发展的道路。

【慎重坚实的经营是超越经济变动的秘诀】

在激烈的市场竞争中，为了企业的发展，为了将员工保护好，企业经营者绝不能有丝毫示弱的表现，而要展现出坚韧的性格和果断的行动；必须时时处处小心谨慎，保持如履薄冰、如临深渊的心境。稻盛和夫将此归为京瓷公司长盛不衰的经营的要谛。

稻盛和夫的经营哲学经典语录

稻盛和夫的经营哲学经典语录

【企业的事业观决定着企业的一切作为】

所谓事业观是指人们对待事业的根本看法和系统性观点。

每家企业都有自己的事业观，对事业向哪个方向发展也都有着自己的期许。在这种期许下，企业上下将会更加明确未来要走什么样的发展道路，持有什么样的经营态度，以及选择什么样的价值标准。

【事业观决定企业的走向】

稻盛和夫曾将京瓷公司的事业观具化为成为日本第一、世界第一。这一事业观引领着京瓷公司的发展方向，并被当作京瓷公司内部员工的工作标准之一。

在企业管理过程中，事业观是企业制定长远战略的依据，也是决定企业兴亡的关键所在。它引领人们深入地探索组织及个人存在的价值，促使人们努力提升。

可以说，无论企业组织表现出什么样的行为，都是其事业观的具体体现，即有什么样的事业观，就会有什么样的行为。

为此，稻盛和夫非常重视培养员工的事业观，以确保企业上下保持一致的管理理念。这样一来，当管理层做出某项决策时，企业上下都能够以积极的心态去应对。

【事业观需要适应发展趋势的变化】

一个企业的事业观应长期坚持，但这并不意味着事业观是固定不变的。当外部或内部环境发生变化时，某些事业观便可能出现不适应现状的问题。例如，IBM曾一度被人们批评为未能与时俱进，就因为当现实大大偏离了IBM创业之初的种种市场假设时，IBM上下仍然坚持过去的事业观。

如今，在全球范围内，许多大型企业面临发展困境的背后，都有着与IBM相似的原因企业经营者们没能及时修正企业的事业观。鉴于这一现实，稻盛和夫明确指出，在不同的环境中，经营者必须综合考虑原有事业观及相关理论是否适宜。

稻盛和夫建议经营者，除了要专注于研发、探究各种新业务、新产品外，更要在企业上下打造共同的事业观，从而以事业观引领企业的经营行为。

意大利政治思想家马基雅维利曾言：能随着时代和世事而改变他的本性，命运就永远掌握在他手中。这对企业经营者的重要启示是：必须根据内外变化随时修正企业的事业观，并将这种事业观渗透到每一个员工的思想中。

【经营者应当以哲学思想作为经营指导】

正确的经营哲学是企业永续经营的灵魂。稻盛和夫认为，要以哲学思想作为企业经营的指导思想，这方面没有任何妥协的余地。

持有何种经营哲学，并非个人的自由事实上，持有何种经营哲学，并非个人的自由。企业是一个由众多个体组成的集体，为了实现远大的目标，企业必须在目标引领下团结个体，使之不断得到成长，而这就要求企业经营者掌握正确的经营哲学和思维方式，并要求企业上下将其作为共同的标准，从而统一全员的行为。

（道德经》中有这样一句话：载营魄抱一，能无离乎？意思是说，倘使人能将营魄合抱为一，永不分离，便有了长生的希望。

稻盛和夫始终坚持以其哲学思想来经营企业，目的正是为了营造一个企业精神与管理实践相结合的模式。

【经营哲学是不可或缺的】

经营为什么需要哲学呢？稻盛和夫认为有以下三个理由。

【(1)哲学可以使企业经营有所规范】

企业在经营时，必须制定全体员工共同遵守的规范或事项，并将这些内容作为经营哲学在企业里加以明确。

稻盛和夫提出了作为人，何谓正确的经营哲学。其内容很简单，即要正直、不能撒谎等，这都是人们在孩童时代便已被教导过的做人原则。然而，很多企业恰恰是因为不遵守上述做人的基本原则，才产生了各种各样的经营风波，甚至因此惨遭无情的淘汰。

【(2)哲学可以表明企业的目标】

京瓷公司刚刚创立时，公司员工还不足百人。面对他们，稻盛和夫总是反复强调，要把京瓷办成西京原町第一的企业，成为中京区第一的企业，接着成为京都第一的企业，成为日本第一的企业，再成为全球第一的企业。这个目标既给员工们构建了一个梦想，也给了管理者极大的鼓励。

京瓷公司从创立之初，就立志成为世界第一的精密陶瓷企业。为了达到这个目标，它必须有对应的思维方式和经营模式。任何企业经营皆应树立这样的目标，以引领企业的经营行为。

【(3)哲学可以赋予企业一种优秀的品格】

人要具备优秀的人格，企业也要具备优秀的品格。稻盛和夫以作为人，何谓正确为对照基准，归纳出企业正确的经营之道。

稻盛和夫几经思索，最终意识到了问题的关键在海外企业工作的员工们，对稻盛和夫、对日本常驻人员是否有足够的信任和尊敬。

为此，稻盛和夫提出，企业经营者必须以德经营：如不能以德治人，企业就无法取得成功。以德经营，方可显现经营者的优秀人格；而唯有人格高尚者，才能够获取对方的信任和尊敬。

英国哲学家弗朗西斯培根认为，人们大半是依据他的意识而思想的。这也是在告诉人们：在具体实践中，一定要以正确的哲学思想作为指导，突破假象探求真理，避免经营谬误的发生。

阿米巴经营不是诀窍，而是经营之道自稻盛和夫创造了阿米巴经营模式并取得了巨大的成功后，越来越多的人开始尝试将这种经营模式导入自己的企业，但大多未能获得预期的效果。对此，稻盛和夫再三声明：阿米巴经营不应该被视为一种经营诀窍，而应被视为经营之道，经营者对此应了然于心，并将其理念渗透到日常的经营行为之中。

【每一个阿米巴都是独一无二的】

稻盛和夫创造的阿米巴，是指工厂、车间中的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至单个员工。每一个工人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组通常由十多人组成。

阿米巴的个突出特征是，它是个独立的利润中心，阿米巴成员们会自行运作有关生产经营计划、劳务组织、实绩管理等所有事宜。可以说，每个阿米巴都是集生产、经营、会计功能于体的，而各个阿米巴小组之间又可以随意地分拆或组合，这非常有助于企业迅速应对市场的变化。

从总体上来看，阿米巴组织具有自治型组织的特征。但是，阿米巴的自治却绝非个人自治，因为其自治单元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理功能必须与公司整体运营功能实现高度耦合。

稻盛和夫特别强调，阿米巴经营具有自己的独特性。这种独特性决定了适用于某个阿米巴的诀窍并不一定适用于另一个阿米巴。也就是说，当它面对不同环境时，必须因势变化、因时而易。因此，绝不能将阿米巴作为一个处处皆宜的小窍门直接嫁接到某个新环境中。

流于形式的模仿，必然导致水土不服一些企业在实施了阿米巴经营模式之后出现了这样的状况：完整的企业被分割得支离破碎，原本还勉强算得上和谐的内部关系，由于独立核算而变得紧张起来之所以出现以上状况，其根源恰恰就在于人们尚未领会阿米巴经营的精髓，仅仅是实现了形式上的模仿。

关于这一点，稻盛和夫早就反复强调过：如果仅仅学习阿米巴经营的操作方法，绝不会收到好的效果。个中原因在于，阿米巴经营是一门复杂的系统工程，绝不是简单的独立核算，更不是联产承包责任制。如果仅仅学习阿米巴经营的一些所谓的诀窍、方法和程序，不可能会取得好的效果。

企业经营者在实施阿米巴经营前应扪心自问：我是否具有稻盛和夫的坚韧和悟性，是否具有稻盛和夫那样的责任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不论是否采用稻盛和夫的经营方法，成功都离你不远；反之，即便你将稻盛和夫的经营方法全部照搬过来，最终也会死于水土不服。

道理是显而易见的。行为者虽然可以借鉴他人的经验，但脚下的路仍然需要自己去开拓。尤其对那些试图在各种管理过程中寻求捷径的人来说，所有捷径走到头就是一个死胡同。一个人存有投机之心，这是行事失败的前兆。

既然企业经营毫无捷径可言，我们不妨尝试回归原点，深入探究经营管理问题的本质，如此我们才能构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式。

回归到原点，抓住企业经营的本质阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，人们不容易一眼看透其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营方式时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

稻盛和夫认为，阿米巴经营大致要实现三个目的。

第一个目的是确立与市场挂钩部门的核算制度。公司的经营原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么在实践这项原则时，公司必须把组织划分为一个个小的单元，并采取能够即时应对市场变化的部门核算管理方法。

第二个目的是将组织根据需要分成若干单元后，使公司重新成为一个中小企业的联合体，而各单元的经营权也将下放给阿米巴领导，由此培养出一批极具经营意识的人才。

第三个目的是全体员工共同参与经营，在工作中真切地感受人生的意义以及成功的喜悦。

企业经营者只有理解了上述三个目的以及为何要实现它们的原因，并时刻反思经营行为是否与目标相契合，才算得上真正掌握了经营之道。

荷兰哲学家斯宾诺莎曾言：只有少数人知道立法的目的是什么，而大多数人虽为法律所限制，却无法知道立法的目的何在。而一个企业经营者只有明确这个目的所在，才能真正确保其经营决策与行为的正确性。

做好基础建设，方可维系企业的正常运作在落实企业事业观之前，企业必须做好基础建设工作。基础建设工作包括两大方面，一是组织结构的细分，二是规章制度的起草。

【阿米巴促使企业打造经营模式】

阿米巴通过分解和细化组织资源，为企业某一阶段确立最合理的管控模式，继而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化的目标。（）有人说：如何建立阿米巴组织，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成。

稻盛和夫认为，阿米巴的划分必须具备以下三个条件。

为了采取独立核算制，阿米巴必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况，这是划分阿米巴的第一个条件。

划分阿米巴的第二个条件是最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。换言之，阿米巴必须被视作一项独立业务，同时也是一个拥有最小限度职能的单位。这样，阿米巴的领导者才有可能专注于创新工作，从而体现出自身的价值。

划分阿米巴的第三个条件是能够贯彻公司整体的目标和方针。

如果组织结构被过度细分，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，公司的使命必然难以完成。所以，即使某个单元能够准确掌握收支状况并独立完成业务，但如果它被划分出去后有碍于公司方针的落实，便不宜将其划分为一个独立的阿米巴。

企业经营者应严格依循上述三个条件进行组织结构的细分，切忌随意而为。

英国哲学家培根曾言：最近的捷径通常是最坏的路。如果企业经营者随意细分阿米巴组织结构，必然导致企业的事业观难以落到实处。

【规章制度的起草是事业观落实的保障】

为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营者还必须起草、修订并贯彻公司内部规章，这是经营管理中不可缺少的环节。

稻盛和夫在起草京瓷公司内部规章时，提出过五个标准。

(l)符合公司的事业观。只有把全公司共同拥有的经营哲学都反映到公司内部的规章上，才能使事业不断取得发展。所以，制定公司规章的前提是使之与企业的事业观保持一致。

(2)从经营的角度出发。制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩（销售额、生产总值、经费开支、时间），从而正确理解业务形态、组织体制、组织的职能和责任等。

(3)反映经营的实际状况。制定公司内部规章时，必须抓住事物的本质，使复杂的事物简单化，让任何人都能准确地把握经营实况。

(4)具有一贯性。制定规章时，必须确保前后思路的一致。

(5)做到公平。公司内部规章不应仅仅针对个别的事业单位，而应该面向公司整体。也就是说，内部规章必须公平、公正，并适用于全公司。

清初思想家颜元说：心中醒，口中说，纸上作，不从身上习过，皆无用也。也就是说，规章制度的设立，必须以切实加深人们对经营事业观的理解为目的。

如果企业达不到上述五项要求，其事业观的落实便难以得到基本的保障，而前期所做的关于阿米巴的细分工作也随之失去了意义基础建设未能尽善尽美，企业成功经营自然也遥不可及。

【企业体制的战斗力是一种强大的力量】

企业体制是企业生产经营活动的管理机制、管理机构、管理制度的总称。稻盛和夫一直倡导企业保持并提高企业体制的战斗力，从而促使企业得到持续有力的发展，灵活应对市场变化。

【以事业部为核心的运营体制】

稻盛和夫一贯对以事业部为核心的运营体制较为认可。他认为，这种组织结构具有较好的稳定性，同时又能发挥各事业部经营管理的积极性，继而提高企业的整体效益。

【企业体制必须具有灵活性】

以事业部为核心的运营体制，仍然要实现阿米巴经营的目的之一，即与市场直接挂钩的部门核算制。也就是说，企业组织必须有能力随时、迅速地应对市场变化，这样才能增强体制本身的战斗力。

稻盛和夫解释说，市场是瞬息万变的，如果组织体制没有能力根据其动向和变化灵活地作出改变，那么京瓷公司将很难在市场上立足。如果现在不完善具有战斗力的体制，将在竞争中被淘汰。

正是基于这样一种危机感，京瓷公司才不断地改革组织形态。

经过深思熟虑之后，觉得组织应该这样变革，但过段时间又发现新的问题，于是继续完善或许有人会认为，上述朝令夕改的经营管理方式将有损经营者的威信；但是，这对于阿米巴经营而言却恰恰展现出了其自身的优势一旦发现有好的创意，便马上付诸实施，并取得成效。

《礼记大学》中有这样一句话苟日新，日日新，又日新，旨在劝诫人们从动态的角度不断革新。实施阿米巴经营也应以此为宗旨，时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并不断完善企业体制，从而保障企业体制的战斗力。

【全员参与经营是化解劳资对立的有效方法】

运营中的企业如同一条行驶于海浪中的船只，劳资双方就如同船长和舵手无论哪一方制造了矛盾，船都将无法顺利前行，甚至还可能沉入海底。可以说，船长和舵手的矛盾是关系着船只是否能够持续行驶的核心矛盾。同样，劳资关系也被人们视为企业经营过程中的核心矛盾。

【敌对的劳资关系是日本企业经营的一大难题】

事实上，在日本企业中，劳资关系的对立状态是在资本主义萌芽伊始便已存在。当时，生意逐渐做大的商人们需要聘用更多数量的工人，为了增加自己的利润，商人们尽可能地压低工人的工资，这便在不知不觉间使双方之间的关系对立起来。

第二次世界大战后，日本企业的劳动争议更是接连不断：一些工人只顾维护自身的权利，而丝毫不体谅经营者的经营困扰；同时，部分经营者还沿袭着陈旧的劳资观把工人看成是工具，而从不考虑如何保障工人的生活和权利等问题。

当企业经营者与工人都高举利己主义的大旗，丝毫没有对对方的关怀之心时，劳资双方的对立关系自然而然地便被越来越严重地激化了。

当时，京瓷公司尚是一家创立不久的小型企业，需要公司上下同心才能在日趋激烈的市场竞争中求得一线生存的机会。在这个关键时刻，如果因劳资对立而致使企业出现内耗的话，公司将很难继续运作下去。

【化解劳资关系的对立】

如何才能解决劳资对立的问题呢？稻盛和夫一度为此非常苦恼。

经过反复思考，他最终得出的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权利，工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

我们知道，公司有个体经营、有限公司和股份公司等多种组织形态，其中如果有全体员工都是经营者这样的公司形态，那么它从创立伊始就不会存在劳资对立的问题，而且它必然是一个全员团结一致的强大集体。

在美国的会计师和律师事务所的经营形态中有一个合伙人的概念，存在着合伙人承担连带责任、参与经营的形态。稻盛和夫由此受到了启发，他希望京瓷的员工能够成为公司的合伙人，但是当时的日本法律制度中并没有对该类经营形态作出规定。

然而，稻盛和夫坚信：最理想的管理状态应该是全体员工为了劳资双方共同的目标而互相合作。个人是微弱的，整体就是力量。如果企业内部能够形成一个命运共同体，那么，劳资双方齐心协力的经营局面便可以实现了。另外，即使面临严峻的市场竞争，双方一起为公司的发展而努力，经营也会自然而然地变得顺利。

【通过全员参与经营促使劳资双方团结一心】

稻盛和夫认为，要想跨越劳资双方各自的立场，使全体员工最终团结一心地参与运营，首先必须要有一种全员接受的经营目的和经营理念，并在此基础上开垦出一片超越劳资对立的土壤。

因此，在对东瓷公司的管理过程中，稻盛和夫从未有过任何中饱私囊的企图。

他把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献定为京瓷公司的经营理念。

确立了这样的经营理念之后，稻盛和夫经常直截了当地与员工谈及自己的想法，毫不掩饰地把企业经营的状况和面临的问题如实地告诉全体员工，以求得员工们的理解。同时，稻盛和夫作为一个经营者，往往会凡事身先士卒，宁愿牺牲自身利益也要全力为员工谋幸福。

康德说过：工作是使生活得到快乐的最好方法。如果一个企业经营者可以为了大家、为使事业成功而毫无顾忌地训斥员工；同时，全体员工也能积极参与经营，在各自的岗位自觉地发挥作用，那么，企业上下将产生一种为了同一个目标而奋斗的伙伴意识，劳资双方之间的关系自然会更为轻松、融洽。

除了关注利润，还要关注社会责任企业经营的首要目的是盈利保证企业利润、维护员工的利益，这是企业经营的首要责任。

黑格尔指出：凡是存在的都是合理的，凡是合理的都是现实的。企业对利润的追求也可以归为一种企业的必然目标。

企业必须实现既定的盈利目标，如此方能保障正常运作；而企业员工也必须获得预期的利益才能维持生活。所以，对企业利润和个体利益的关注是必然的。

然而，企业的经营不能仅限于此。

【企业经营不应仅限于谋取私利】

稻盛和夫很早就总结了京瓷的经营哲学，并且据此提出办企业的目的有两个：一是通过企业的发展，追求全体职工的物质和精神两方面的幸福；二是为人类社会的进步与发展作贡献。

这两个目标中并没有包含稻盛和夫对自身利益的诉求，这并不是说稻盛和夫不需要自身的利益，而是他把个人利益融入了上述两个目标之中，将个人融入了企业和社会的大集体之中。

稻盛和夫一直倡导人们遵循敬天爱人的哲学思想，但每个人对这四个字的解读都是截然不同的。从本质上讲，无论是哪一种解读，都应围绕一个核心展开：企业不应该充当追逐利润的工具，而应该成为创造社会价值的组织机构，这个价值的初衷就是服务社会。

中国明清时期著名哲学家、思想家顾炎武曾提出一个观点：保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣。意为：关于天下大事的兴盛、灭亡，每一个老百姓都有义不容辞的责任。

身为企业经营者，也应以此为宗旨，引领整个企业去热情地关注社会，积极地履行社会责任。有社会责任感的企业才有持续经营的可能。

【经营者意识是推进团队建设的认知基础】

稻盛和夫在追求企业成功的过程中，曾尝试将企业内部细分为无数个阿米巴，并采取独立核算的经营模式。人们将稻盛和夫的这项创举称为阿米巴式管理。

【共同经营的思想源头】

无论在何种类型的企业中，经营者都易生孤独之感，因为但凡重要的事情，企业经营者都必须独立作出最终的抉择，并且要担负起相应的责任。对此，稻盛和夫回忆说：在创业的最初阶段，我直接指挥着包括开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，生产现场一旦发生问题就马上赶去指挥解决，为获取定单而走访客户，在最前沿应付质量投诉，一个人要扮演好几个角色。在忙得不可开交的时候，我甚至还想过要是能像孙悟空一样，拔根毫毛吹一下就能变出无数个分身该多好啊！

稻盛和夫时常希望自己身边有一群能够与之同甘共苦、共同担负起经营责任的伙伴。在这种期盼的推动下，他创立了阿米巴经营模式，并在企业内部着力培养员工们的经营者意识，力图使所有人员担负起共同经营的责任。

从根本上来说，稻盛和夫的这种思想与康德在《道德的形而上学基础》中提出的自律与他律理论极为相似。康德指出，人作为理性存在者，应该自己为自己立法。一个人在行事过程中也具有主动的意识，也就是自律，这才算得上是一种道德的行为。而与自律相对的他律，是指受外界环境的约束，或为快乐、幸福、欲望等情感所驱使。他律下的行为容易受到很多因素的干扰，不易于达成最理想的行为结果。

【经营者意识的本质是什么】

稻盛和夫所倡导的经营者意识，从根本上来说是一种自主管理意识。个人意识决定其行为表现，当企业上下的人员都具有一种自主经营意识时，个体行为也会更趋向于共同经营目标。

稻盛和夫要求企业经营者去尝试转变人们的意识，使得这些员工和经营者当中不断涌现出足以担负起经营责任的共同经营者，努力实现每个人都成为稻盛和夫的经营理想。

当人们把公司当作自己的公司，将自己视为稻盛和夫的经营伙伴，他们自然会产生各种积极的、有利于企业经营的行为，例如自己管理自己、调动自己，全力推动团队管理工作等。而个体的自我激励和努力，必然会促使企业上下同心协力、共进退，整个团队的竞争力也会随之提高。

【经营者意识亦需权衡到位】

无论经营者意识的存在是否已为众人所认同，一个不可否认的事实是，这种自主行为在人们尚未掌握其精髓之前，仍然会遭遇困境或失败。

毫无疑问，培养员工的经营者意识确实可以依靠阿米巴这一模式，但是在分解阿米巴时必须确保其处于一定的基础之上，即保证企业或团队在方向上的一致性，同时团队成员要有较强的全局意识和经营意识。

存在主义学派的弗兰克尔认为：人并非有脱离情境的自由，而是面对各种情境时，他有采取立场的自由，可以行使自由意志。

行使自由意志包括两个方面，一是自由地选择不论环境多么恶劣，都有选择自己立场的自由，选择对于命运的反应方式和生活道路；二是承担选择责任不仅要做出选择，而且一旦做出了选择，还要负责任地坚持下去。在弗兰克尔看来，人是一种负责任的动物，会以严肃和谨慎的态度面对生活。

对于这种自由意志的行使，在团队管理时尤其要加以重视。而稻盛和夫提出的培养经营者意识，实质上就是通过意识和认知培养的方式，促使人们在行使自由意志时更倾向于选择为团队作出贡献这一方面，使团队中的个体获得热情和活力。

选人不看年龄大小，只看才能高低事实上，团队管理的一项重要职责便是团队成员的选拔。特别是在考虑细分组织而又存在人才紧缺的问题时，管理者往往会为让谁来担任经营者的问题而伤透脑筋。

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