一本好书就像一双翅膀,带着我飞翔在湛蓝的天空,在那里,寻找着世界的奇妙，作者写的作品的一些情节往往让人忍不住一再回味。您一定也在关注作品的读后感？下面的介绍将会帮助您全面认识“零售哲学读书笔记”。

零售哲学读书笔记(篇1)

看完这本书给我最大的三点感受：

选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持;

以客户和时代的变化为中心，不固步自封;

凡事都能够假设-执行-验证，PDCA循环;

1、坚持

对于7-Eleven印象最深刻的是去年带家人去金门游玩，你随处都能够看到它的存在，在你需要购物时。当时还在想，为什么会这么密集呢?刚好，在此本书里也看到了是其密集型选址策略。这样做的好处是让制造-物流-配送-销售更加便捷与快速，更好的服务于客户，增加客户对于品牌的认同感。

说到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一个诠释，从我个人角度感觉，其LOGO的设计不管从辨识度还是美观上都是简约大方，一下子就能被识别和吸引。一个品牌的打造永远都离不开创造者，因为创造者决定它应当如何被定位与塑造。

7-Eleven原是美国南方公司的便利连锁店。由于伊藤洋华堂为了向零售发达国家学习，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60-70人前往美国展开10天左右的研修学习，而铃木敏文即是在这样一次的学习中，无意间与其邂逅。

当铃木敏文回国后，在公司内部提出与美国南方公司签订特许加盟协议，以将此引入日本国内时，招到了公司内部的强烈反对，但在铃木敏文的不懈努力之下，最终说服反对者，并不断与美国南方公司不断就协议进行谈判，以让计划得以顺利完成。其坚持的态度在文中也有十分多的案例，比如密集型选址，要说服批发商按照其要求进行小额配送，要一家一家、一次一次上门的游说。再比如其数十年如一日的周末安排，上午健身运动后在回家的路上，必定会到其沿途的门店进行午餐食材购置，并顺便查看每家门店的经营情景是否贴合公司的要求等。按照其自述所说：“每一件事情当认定后，就应当持之以恒的坚持做下去，不管碰到任何困难，都应坚持初心与热情，一个困难、一个困难的解决掉。”

2、以客户和时代需求变化为中心

没有什么是绝对的，7-Eleven能够坚持稳步成长的理由有三点，其中第一点就是坚持应对社会和时代的变化，所以企业要防止经营陷入低谷或呈现老态时，应要记住：

不要沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远不愿做出改变。

不要一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

建立Seven银行也是同样的道理，让顾客在购物的时候即可在ATM取钱，并且不受银行上班时间和手续费的限制，这大大提升了顾客的满意度。

比起“价廉”，“物美”更重要，随着顾客需求的不断变化，廉价并是顾客唯一看重的因素，在很多时候，其产品的质量才是一家企业能够生存下去的根本，这也刚好应验上头所说的，不要目光短浅，只顾眼前利益。djz525.com

3、假设-执行-验证

让听得到炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证是7-Eleven推行的一套销售体系。当然，这套体系也适用于任何领域，且这套体系的运转会让一线的人员充分的参与进来。比如每个点的当天销售情景，哪个产品在今日销售火爆，明天应当进什么样的货，有哪些货是出现滞销的都会让一线人员来进行统计协调与下单等，这就是让听得见炮火的士兵拥有话语权。

假设-执行-验证就类似PDCA，假设是Plan，执行是Do，验证是Check，A是Act。在这边虽然没有提到A，但其实假设就已经包含这个行动改善，因为假设都是要基于数据来进行，基于每一天的销售情景以及顾客的需求，或者明天的节日等进行。假设后就是无条件的快速执行，执行后再进行验证，验证基于数据的假设是否正确。虽然这个循环从某种意义上是很机械的运行，但将这种机械的要求赋能于一线的人员，这就使一线的人员充分感受到自我的价值与存在感，也正是因为这种价值感激发了员工的进取性与能量，使其发自内心地服务于顾客，从而提升顾客对品牌的认同感。

零售哲学读书笔记(篇2)

与大家分享三个书中我最有感触的观点。

拥抱变化的含义

工作的几年中，“拥抱变化”说得太多，但从个人的角度来看，这种声音更多时候是业务方向频繁变动的一种解释或自我调侃。读完《零售的哲学》，我忽然意识到自己可能一直没真正明白什么是“拥抱变化”。

铃木敏文提出要时刻关注变化，关注时代和社会的变化，从变化中读懂未来，然后建立假设并执行，最后对结果进行验证。

比如创业初7-Eleven主推24小时开店，让顾客任何时间可以进店购买商品，因为当时顾客的期待是便利店营业时间的长短；在经历物质丰富的泡沫经济期后，顾客对产品品质有了更高的要求，也就让店内的商品产生了相应的变化，并主推了自主品牌的高品质食品；后来因泡沫破裂，在严酷的大环境下，人们更有压力也更加忙碌，因为银行需要排队又有时间限制，于是7-Eleven有了ATM等新的服务；在社会老龄化和少子化问题日益严重时，顾客希望便利店不仅是一个24小时卖商品的地方，而是成为一个更邻近的依靠，于是7-Eleven也将自己从“还在营业太好了”变成了“近距离的便利”，提供更多的便利服务。

对市场和社会保持敏感，时刻关注信息并去思考，只有这样才能在有变化趋势时尽早感知到，这时去“拥抱变化”，了解并解读变化的实质，并以此为基础改进自己的想法和判断，再落地执行去验证。这应该才是“拥抱变化”的意义，我想这几年我一直都没有太明白。

妥协即是终结

工作中往往会遇到非常难做或受到众人反对的事情，一般都是客观条件看似不允许、行业中没有成功先例、不被大部分项目成员看好等理由，这种事情受到的阻力会非常大，在自己没有完全把握时，很可能选择退缩或妥协。而在7-Eleven发展的历史中，铃木敏文在这种情况下坚持了多个重要的决定，而正是这些不被看好或看似不可能的事情，才让7-Eleven到达了如今的高度。

最初7-Eleven是美国南方公司的便利店，在将其引进到日本时，受到公司内部强烈反对：大家认为超市出现后，街上小店铺营业额都大幅缩水，此时建立小型便利店违背商业逻辑，甚至公司外部的学者和业界人士也坚决否定。而铃木敏文通过分析已有小型店营业时间短、商品廉价但缺乏品质与特色、应与大卖场差异化竞争等情况，坚持引进7-Eleven，最终说服了大家。

在第一家7-Eleven开店时，为了提高产品价值，采用小额配送，但任何一家批发商都不愿改变大量供货行业普遍做法，并指责7-Eleven违背常识。同时由于7-Eleven全年无休，过年期间依然需要送货，而生产商此时都在放假，也同样拒绝发货。在这种情况下，铃木敏文并未在尝试一两次后就放弃，而是一家又一家，一次又一次反复上门游说，阐述自己的愿景，终于在创业两年后，山崎面包接受了他的请求，在新年假期内也提供了新鲜的面包。

为了使物流更加合理高效，铃木敏文提出共同配送策略，就是把同一地区同类厂家的产品混在一起配送。但厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其它竞争对手的产品，并斥责7-Eleven不懂他们为品牌付出的心血。铃木敏文被拒绝后，进行了一个实验：共同配送的情况下各家商品会混合陈列在一起，而各自单独配送时后到的产品会将之前的产品都放到后面，在这两种情况下，共同配送带来的商品混合陈列使所有产品销售额得到提升。铃木敏文借此实验进行游说，最终说服了各厂商接受混合送货提议。

书中铃木敏文遇到强烈反对的事情远不止以上三个例子，从中可以看到，想要实现比当前大多数产品更高效、更贴合用户需求的产品，很可能要突破现有的常识与限制，要突破当前大多数人的认知，其中阻力和压力巨大。但只要认定这个事情确实会有效，那就不要被拒绝或被泼冷水后就轻易放弃，而是要一直坚持，找各种方法从对方利益角度说服对方或通过实验验证想法，最终达成目标。

集中专家的力量

只依靠一个人或一方的力量，可能有些事情很难完成。一个企业不可能将所有的事都做到最好，需要的时候，要学会借力，与外部最优秀的团队合作，大家一起来完成一项完美的任务。

7-Eleven在生产自有品牌产品时，集中各方专家的智慧，产品研发组以7-Eleven产品总部研发负责人为核心，加入了各原料、器材、制造厂商或供应商负责人，整个团队共同把控产品所有环节。后来成立了NDF组织，到20xx年成长为80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，并只为7-Eleven制造产品，零售业前所未有。这种卖方与生产方合作的方法，各生产方可发挥所长制作优质的商品并互相碰撞学习，7-Eleven则可对顾客需求、流程、数据进行把控，共同提高产品的效率与质量，产生协同效应。

零售哲学读书笔记(篇3)

《零售的哲学》读后感800字：

学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目标？是公司文化？是经营理念？还是思想？三观？自我？

这是一个不容易描述，但是容易懂的概念。从这个说不清但是知道是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。

我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢？无论是做什么，都可以参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。

婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。

现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。

考虑之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。

行为，铃木敏之提供了一个很有趣的参考模型：1、假设、执行、验证；2，从顾客中提取一句，做出改变。

关于行为，这个模型足够学习很久了。

当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。

大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不符合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。

最后是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1.勤奋；2.打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。

以上，概括了关于本书的读书会内容。

文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮助铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。

零售哲学读书笔记(篇4)

读这本书的动力来源于对711的好感，在10年时身边刚好开了一家711，第一次去就对这家店的经营方式产生了极大的兴趣，是谁可以让这么便利的服务都集中在了这么小的一个超市里？为什么这里这么吸引我？读完这本书之后我的疑惑也随之被一一解开了。

再说这本书里最重要也是最吸引我的一个观点:经营要坚守第一性原理。铃木敏文坚持打造的便利零售店正是他坚守的第一性原理。书中在711发展的不同阶段都有阐述，无论遇到什么样的选择难题，铃木敏文始终没有把打造便利零售店这一原则抛弃掉。无论起初在伊藤洋华堂公司内部遭到多大的质疑、反对，还是中途遇到什么扩张发展的难题，他都是先摆出我们要做的是便利零售店，然后再以此为前提去一步步的去解决实际遇到的问题。导致他始终没有乱了自己的阵脚，经过一步一步的稳扎稳打，铃木敏文和他的711便利店愈战愈强。最终让711便利店走向了世界舞台。

还有我认为值得学习和借鉴的是铃木敏文这个人。他出生于上个世纪三十年代的日本，和我们绝大多数人一样是一个普通家庭出身的人。他自己说大学毕业后做着无聊的工作，自己看好的杂志方案计划从未被公司老板采纳。年轻不得志的铃木敏文也没有没有被幸运女神青睐，甚至运气更糟，在一次跳槽的过程中铃木敏文被伊藤洋华堂公司骗进了公司做了一名超市销售。事情是这样的，原以为被华堂面试人承诺他能在华堂实现他那个杂志方案，满怀一腔热血的年轻铃木就这样以为自己就要实现自己的商业理想。但真相是华堂公司只是为了扩张和发展才招了这么一个看起来挺上进又热情的年轻人，公司从始至终根本没有鸟他的这个方案。进了伊藤洋华堂得知自己被骗后，铃木敏文选择了接受现实。后来直到他慢慢在公司升到了中层，在一次送往美国的外派学习中，他见到了第一家711便利店，之后才开始了提出观点想法，说服本公司高层，和711搞合作加盟，学习经营方法，在日本试营业，反收购，不断改进，扩张，走向全世界这一传奇的商业里程。

出身普通家庭，年轻时在公司没有发言权郁郁不得志，跳槽被骗郁郁不得志第二次，遭到全公司的反对和质疑（华堂做大型商超，铃木敏文提出做小型零售），没人认同没人支持，被公开骂不懂经验的蠢蛋，不断忍受孤独苦寂的初期过程。

这个过程，对于绝大多数和我一样的90后初奋斗的中国年轻人一定是太熟悉不过了。

铃木敏文始终没有放弃，面对质疑和困难也没有改变他所坚持的经营原则，这两点让我很是佩服。

书中还揭秘了关于711具体的三个经营秘诀，分别是选址，供应链研发，与员工沟通具体怎么做书中写的很详细。我不做零售，读完也深感赞同。

另外铃木敏文还是个很喜欢即兴演讲的人，因为他认为即兴演讲可以激发出更多新想法新思维。这个挺有趣，各行各业的人缺乏想法的时候可以借鉴下这一方法。

最后书中结尾总结强调了一下，就是711所信仰的便利原则。每每做一件事，711都会问自己会不会给消费者带来更便利的体验，符合这个原则就做，不符合就不做。

这个心态是每个创业者或者企业产品部门的主管都应该学习去建立的。比起为了赶流行趋势，赚热钱要好得多的多。

感谢铃木敏文能将这种超市开到我的身边，它的确让我的生活更加方便了。同时这本书也教会我很多关于工作的方法及智慧，让我很受启发。

零售哲学读书笔记(篇5)

1、判断一项事业是否具有可行性的标准

40年间，我每提出一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太多艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然后，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

2、经济不景气不是业绩不良的原因

在寻找业绩不良的原因时，有人提到“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋子”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”这样的宏观理由。

这个理由显然不成立。如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与711业绩的逆势上扬自相矛盾。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

思考：类似的话马云也曾说过，经济形势好跟你也没什么关系，经济形势不好跟你也没什么关系！好形势下烂企业多的是，坏形势下好企业也多的是，中国最好的企业绝大部分，都不是在好形势下出来的。

对于个人的启发就是：出现问题不要从大的环境上去找原因，那样永远都不会进步。而应该向内反省自己的工作方法是不是有问题。

3、工作应遵循的步骤

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设—执行—验证”的步骤。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设—执行—验证”步骤。

为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度。

如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，在每天运营店铺的过程中，还必须确保能专注于订货工作的时间。

4、成功的关键在于敏锐的“问题意识”

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要害的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨练商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。

思考：只有发现问题，才可以解决问题，解决问题的过程就是创造价值的过程。创造的价值大小，和解决的问题大小有关。马云解决了买家和卖家的信任问题，所以有了淘宝、有了支付宝。

5、产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键

无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元的饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。

研发小组认为，在经济不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路，所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。

6、从“顾客的立场”做出判断

当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度越来越大。

7、“主动推销”的时代

我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。

不少加盟店非常赞同我的想法，他们或主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。

8、朝令夕改有时是值得鼓励的

有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。

思考：很多人都认为，如果制度朝令夕改会导致企业无法实现预定的目标，甚至还会产生负面的影响。但是铃木敏文认为，指令应该跟随形势的变化适时作出修正。打个比方，轮船要驶向目的地，可是前方突然出现了一座冰山，这时候如果还不改变航线就会重演泰坦尼克号的悲剧。

9、主营业务必须强大

导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7—Eleven门店亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。

思考：对于个人来说也是如此，必须专精一行，打造核心竞争力。否则，东一榔头西一棒子，任何行业都蜻蜓点水浅尝辄止，就无法在事业上站稳脚跟。

10、如何重组一家企业

因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。

但是，当地的经营管理层却怎么也不愿意接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。

面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。

实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风·铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。

11、充分授权才可以调动员工积极性

采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。

尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。

日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。

零售哲学读书笔记(篇6)

记得xx年我刚转岗到销售部做改装车销售经理的时候，有一位前辈向我推荐了一本书《零售的哲学》，说是送给我这个销售行业小学生最好的启蒙教科书。读完以后，结合着日后工作中所遇到的问题，发现书中的道理确实让人受益匪浅。现在把这本书推荐给大家，希望也能帮你了解成功销售的秘诀。

这本书主要讲述了一个7-ELEVEn取得成功的经营故事。7-ELEVEn公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团。它创立于1973年11月，品牌原属美国南方公司，xx年成为日本公司，在日本和全球拥有庞大数量便利店、超级市场、百货公司、专卖店等，这个月福州刚好也开了第一家7-ELEVEn，听说排队的人都挤破了头，足以可见它的品牌效应。7-ELEVEn多年来广受欢迎的原因是，产品和门店始终紧跟消费者的习惯而变化。正如它的创始人铃木敏文所说：“我们唯一的竞争对手是客户不断变化的需求”，而不断改变自己来迎合顾客的需求，恰好能够一直满足“便利”原理。这种不断挖掘客户潜在需求并一直以客户需求为导向的理念，对于任何一个销售员来说都是通向成功的基本要求。

回到实际工作中来，我在与改装厂客户的沟通中会更深刻地体会到了解客户需求的重要性。改装车是一项复杂的工程，尤其是基型车的车型配置和数据的变化对于改装厂客户来说都是非常关键的基础信息，只有通过非常充分的前期沟通，完全了解客户的需求，才能根据其实际的情况向客户提供合适的车型和正确的配置，从而避免因为配置问题或数据错误造成的换车或退单问题，减少客户和公司不必要的损失。不了解客户的需求就进行销售的行为和医生不了解病人的病情就用药一样,是“草菅人命”。

了解客户的需求很重要，时刻了解他们需求的变化更重要。因为市场是一直在不断变化的，客户的需求也是在不断变化的，这就要求作为公司和客户桥梁的销售员必须要紧跟客户的脚步，保持长效沟通及时了解需求的变化并积极地反馈给公司，针对性地进行产品变更和配置升级，这样才能第一时间助力我们的客户占得先机。客户的业绩上去了，我们的产品销量自然也就不会差了。

作为一名销售人员，时刻都应该铭记这样的道理：我们销售出去的不仅仅是一个产品，更是了解客户需求，帮助客户解决问题的一份承诺。最后诚挚推荐此书，与你共勉。(潘翔)

零售哲学读书笔记(篇7)

作者铃木敏文先生，是日本711品牌的创立者，在一次美国学习时发现当时还隶属于美国南方公司的7—eleven便利店，很是欣赏期铺货品类全面的便捷型商店的经营模式，于是引进日本。

这本书主要讲了铃木先生自引进711特许加盟权，从零到一如何将便利店的零售做得风生水起开边全球的个人经营理念。比如

1、密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了；二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象；三，节省营销成本。

2、关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。

3、尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。

零售哲学读书笔记(篇8)

阅读完这本书，脑海里第一个冒出来的关键词就是创新。即使不看这本书，提起7-11必须是能够想到它的创新性。创新性是个从头开始就伴随7-11的关键词。7-11是整个日本第一个便利店，开创了共同配送和小额配送的先例，第一次让银行进入了便利店，以及开始供给代缴水电费等服务。

从7-11的例子能够看出，人不是必须要有特殊的才能才能够在竞争市场中脱颖而出，而是捕捉客户需求的变化，认为公司经营的关键点在于从变化预测未来，环环相扣的思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机，从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“，这一过程有助于优化工作模式。也就是说意识到问题和能够分析问题和解决问题的本事更为重要。

以书里的例子来看：物流体制的改革，作者先是分析了对于顾客来说所有的牛奶都属于同类产品，不一样的公司来送会效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整辆车来装这三个事实。随后经过协商将各个产商的产品混合装在一辆送货车里，集中原本相对分散的配送路线。

零售哲学读书笔记(篇9)

经营企业和人生成长都是一场长跑，不必也不可贪图蝇头小利和歪门邪道，核心技能才是关键。一个开创独特商业模式的企业很有可能无法在长期的竞争中保持领先。在《零售的哲学》中，日本7—11获得美国7—11的特许经营权，引进其零售理念，最终青出于蓝而胜于蓝，甚至最终将后者收入囊中，就是典型案例。

人之间的竞争也是如此，具有长跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天资聪慧可以是人生长跑中制胜的优势，但大多数人没有这个优势，也不需要羡慕这种优势，人生漫漫，天赋也只是众多因素中的一个而已，后天的可习得的技能同样甚至更加重要。

《零售的哲学》的作者铃木敏文说：“经营的本质无论在哪个国家都大同小异”，同样，人的进步也是大同小异。

这种影响甚至决定企业长青和人不断进步的因素，就像计算机的底层代码，不论企业的产品是什么，不论人的职业是什么，都是最基本的驱动力。

我们可以将这种底层代码分为两个方面：方法论和态度

一、方法论：问题意识、避免思维定势

如何在商业中立于不败，如何面对这个不确定的世界，关键就是用科学的方法论不断发现适应变化的策略。所以，不变的是方法，变化的是具体的执行策略。

方法论是一种可以习得的技能，可以将方法论分为两个方面：问题意识、避免思维定势。

1、问题意识：发现问题和解决问题

一个类似于“先有鸡还是先有蛋”的问题是，“是先有问题，还是先有解决方法”。答案显而易见，应该是先有问题。只有对于知识和经验丰富的专家，才能见招拆招，直接解决各种现成的问题。大多数情况下，我们要做的是始终保持发现问题的意识。虽然如此可能让大脑疲惫，但不带着问题看世界，我们就难以意识到我们看到、听到或想到的解决方法。

最简单的例子，铃木敏文创办日本7—11零售店之前，一直在不断思考如何解决目前零售店被大型超市冲击导致经营困难的现状，思考却总是没有好的解决办法，等去了美国，无意中就发现了美国7—11（美国南方公司），就立刻找到了问题的答案。这就是典型的“发现问题和解决问题的循环”，问题有大有小，套路却大多一样。

7—11的壮大过程，也是不断发现问题和寻找解决方法的过程：如何提高物流效率，如何优化商品的.摆放和采购效率，如何应对老龄化的顾客需求，如何应对网络时代的冲击，如何解决顾客的取款需求，等等。

更科学和规范的问题解决方法，是《零售的哲学》一书中所说的“假设—执行—验证”过程，与《麦肯锡原理》的“大胆假设，小心求证”异曲同工，这是商业上验证商业判断的方法，也是科研方法。

2、避免思维定势

常识，既可以帮助我们快速决策，也可以成为思考的羁绊。所以知道何以依赖常识而何时摆脱常识，就是一种无比重要的人生智慧。

思维、判断都依赖于一定的前提，这就是我们的框架，能够跳出框架以避免思维定势（think outside the box）就会获得一种创造力，看到别人看不到的解决方法。

从这个角度讲，铃木敏文毫无零售经验，反而成为他的一个优点，可以让他摆脱思维定势去思考问题的解决办法。

避免被“行业规矩”所束缚的方法之一，就是扩展自己的目标，7—11的目标，是致力于”提供便利“和成为人们的”基础生活设施“，所以才能够做别人不敢做，不想做的事情。

为顾客提供生活必需品，现金也是一种产品，于是就有了创办了银行开设ATM机的打算；顾客到政府部门缴纳水电煤气费用太麻烦，于是就代缴水电煤气费用；老龄化社会有越来越多的人行动不便，于是就提供送货服务，等等，都是打破常规，拓展业务，但是又始终与核心业务紧密相联。

二、态度：积极主动

”积极主动的态度“是一种更底层的方法论。没有积极主动，根本谈不上技能习得，谈不上时刻保持问题意识，谈不上时刻想要跳出思维定势。

1、企业积极主动的面对竞争

虽然《从0到1》认为垄断才是企业的终极目标，但这是大多数企业的梦想而已，商场上的竞争不可避免。而且企业也应该积极的看到竞争的价值：竞争对手的存在，是企业进步的动力。

中小零售店所抱怨的对象，并不是导致自己衰落的罪魁祸首，他们没有返躬自身，或者被自己的思维框架所局限，发现不了问题的真正关键所在。

个人也如此，懒惰是人之本性。追求内心的积极上进，总是不如有一个外在的竞争对手来得实在。

2、个人积极主动的工作态度

铃木敏文说“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛”。“当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法。但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。”

人的成长和企业的成长有类似之处，都遵循“贯彻基本原则，灵活应对变化”，也就是以不变应万变，基本原则就是上面所说的企业和个人的底层代码，这也是我们应对变化的商业环境和成长环境的技能。

对于企业来说，顾客需求永远在变化，所以产品种类及服务内容随着时代而变化，核心都是为客户提供便利，提供价值。日本7—11不断的满足顾客的需求，反观其“教师”，美国的南方公司没有应对美国社会产业结构的变迁，故步自封，同时多元化扩张失败形成亏损，以至于走到了被收购的地步。

对于个人而言，新知识层出不穷，需要不断学习，快速学习，否则就成为了时代的弃儿。

零售哲学读书笔记(篇10)

1、之前觉得西方人写人文社科类的书经常啰里啰嗦，很多书只需要看前面一两章就已经能把全书的核心观点和逻辑推理过程还原出来了，以至于后面的内容看完之后几乎不产生增量收益；而看完这本书之后又觉得和日本人相比西方人还算不错的，日本人写的书不但啰嗦，而且只看前几章还真没法还原出核心观点及其推导过程。

2、作者总结的诸多结论中几乎没有任何一项是通过成体系的数据来论证的，更多的只是列举一些数据来进行说明。因此总让人觉得“他说的好像都是对的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在与其它便利店的竞争中胜出的”。可能这就是所谓的“由于后见之明而产生的对以往之事的虚幻的确定感”。

3、有的观点还是令人映像深刻的，比如从“又近又方便”的表面需求出发去推导其背后真实的用户需求的过程，比如“假设、实践、验证”的方法体系，这些与我们做产品的核心思想是一致的。

4、有的策略看上去很厉害，但在实际应用中却需要考虑具体应用场景。比如“先在某一个地区构建密集的门店网络，然后再进入下一个地区”的优势扩店原则，对于便利店这种品牌效应不明显、低客单价、轻决策、高频交易的行业是适用的，但对其它行业则未必。再比如密集配送策略对整体效率的提升和成本的降低，应该是建立在门店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某个平衡点之上的，某些因素的变化很可能导致这一策略的失效。

5、总之，作者全书列举了7—Eleven做对的诸多事情，从中总结出了不少策略，但并没有解释清楚这些策略的必要性、贡献度大小及其之间的关系如何，也没有为读者自己去想明白这些问题提供足够的数据和依据。

零售哲学读书笔记(篇11)

零零碎碎在地铁里把这本书看完了，很多细枝末节记不清楚，本书讲述了711的成立与发展过程，总结了一些心得体会也让我对日企有了新的认识和敬意，抛开别的感情因素，通常看见日企品牌，就是看见了品质保证，711也是如此，书中一些我还记得住的大方向思想总结如下

1、要想降低成本、配送、选品等尽量集中。

2、近于严苛的品质要求是消费升级后的市场中必胜武器。

3、所有人都支持的事业未必正确，好做的商业市场已过分饱和，所有人都反对的事也未必是错的，有时候方向比努力重要

4、直接沟通的必要性，信息传达会缺失，员工也会觉得自己被重视。

5、自由品牌不要过分追求性价比，高品质也是推广品牌的关键因素，711能成为品质的代言词，并不是市场上流通产品的口碑带来的，而是自由品牌的品质过硬。

6、懂市场，更要懂消费心里学，这点真的很重要。

7、有好的竞争对手是双赢的事。

8、市场不管怎么变，都以迎合顾客消费习惯为主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上买方时代，就不会被淘汰。

9、尽自己最大的可能给顾客提供便利，购物习惯就可以培养。

当初在京东时，老刘曾在员工平台推荐这本书，那时候没意识到学习充电的重要性，找理由因为没时间看了一章就扔下了现在离开京东也没闲下来，但还是抽空看完了，可见态度又比环境重要，先说这么多吧。

零售哲学读书笔记(篇12)

日本竞争实在太激烈了，国土面积狭小，日本人写书做事确实是认真一点，这是环境所致，不是他们本身就认真，我认为人和人的差异没有那么大的，只是环境导致的这种差异而已。如果在这种国土面积狭小的国家生活的话，你不认真的话，那你很可能就是面临着这个淘汰。

那么现在比较流行的话，就这个人间失格的这个什么太宰治的这么一套，对吧，佛系灵魂那是因为这些年轻人他这个经历过了繁荣之后呢，就懂得繁花落尽嘛，知道什么是对什么是错了就很难再被激励起来了。

OK，回到这个书本哈，那其实这是我大学老师推荐读的一本书了，然后读后之后还让我们写了一篇这个文章，那我个人认为呢，其实这个日本人做事就是比较认真了，因为他们国土面积狭小，资源需要尽可能地利用，那么因为我国呢是处于一个刚起步的阶段哈，到现在建国一共70多年，还从一个量大到量优的过程哈，这是需要一个过程的，那么他们小日本呢，那肯定是现在做到一个量非常优的过程了哈，我们可以观察他的线下服务呢是非常非常的好的好，那么当然他线下经济貌似还还没有受到这个电子商务的冲突的原因呢，本质上就是他做的已经非常好了，那么在这种激烈的情况下呢，这个711能够脱颖而出，那么肯定是有一定的原因呢。

具体呢就是，它这个服务做得非常的完善，那么为什么能够完善呢？首先我觉得是因为激烈的这个竞争环境，整个的社会结构也非常的压抑。企业呢是一直这个论资排辈，如果你待定一定年头的话，那你的资历确实就是比新来。新来的这个资历好一点哈，新来资历好点，而且薪水好一点，而且够受人爱戴，那么典型的表现呢，就是我国来我国开店的这个优衣库哈，你可以观察他们的这个公司里面这个内部气氛哈，他们认为加班就是一种义务，而且上级训下级那是非常自然的，而且不用担心任何愧疚的，那我的我觉得这种制度给我们中国带来呢，有一些黑心的老板呢，就下去学了一个996，那聪明的老板呢就知道，就像我以前说过的一样，那会建立一个社会规范而不是市场规范，市场规范是非常愚蠢的，那么典型华为就是介于两者之间给出了一个最优，把他们搞绩效搞得非常的严格哈，这又扯到他就组织行为学那一套东西了哈。

OK，这本书比较有用的结论呢，就是你在脑袋里面要稍微设置一个鱼钩，比如你想做某件事情的时候，那你脑袋里面就一直做一个只像他的这样鱼钩，作文当这个东西任何东西能够触动你的时候，你这个鱼钩就掉一下，然后你把它放在手机里面或者放在你的这个知识储备里面，你给它记下来，就是你对这种社会现象你要记下来，然后思考它的本质，然后再加以利用，成为你的论据，在你下次演说的时候呢，你能够厄这个充分的可以利用上吧好吧，那么既可以呢是作为演讲材料啊，又可以视作你做生意的这么一个这个思考的载体论句哈。

其他的我觉得没啥哈，我觉得这个就引入这个人力资源材料的一句话吧，就现代企业竞争的本质上是人和人的竞争，再具体一点呢，就是聪明人和聪明人竞争再具体一点呢，就是经过高考之后，名校毕业生和名校毕业生之间的这个竞争，再具体一点呢，就是他们拥有之间的这个资源和整合能力解决问题的能力之间的竞争。

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