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创新者的窘境读后感 篇1

越简单的越有力量——读《创新者的窘境》读后感3000字：

老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。

除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。

这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。

管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。

这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。

然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。

创新，究竟是什么？

最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。

诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？

他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。

不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。

整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。

柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。

自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。

在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。

为什么会这样？

这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。

可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。

这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。

在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。

当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。

倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。

创新者的窘境读后感 篇2

最近，小v读了不少的书，这本哈佛商学院教授克里斯坦森的《创新者的窘境》让人联想到中国的经济转型。

中国经济自20xx年开始迈入转型期，传统的经济从增量经济向存量经济转移，同时，以互联网为代表的新经济迅猛发展，新零售目前已经占据整个零售业务的大半壁江山，新媒体的广告吸睛能力在整个媒体行业有目共睹，目前高歌猛进的是新能源汽车，目前占据整个汽车行业的不到10%的份额，据专家估计，到2035年，新能源汽车将占据50%以上的份额。新零售的代表企业阿里，京东，拼多多，新媒体的代表企业B站，腾讯，新能源汽车的代表企业蔚来，理想，特斯拉，这些企业都是诞生于21世纪的新企业。

传统企业的延续性创新v.s.创业企业的破坏性创新

《创新者的窘境》这本书中提出一些优秀的企业管理者因为使用了最佳管理技巧反而导致了企业的失败。

传统企业的创新一般是延续性的创新，是为了满足现有客户群体的需要应运而生。他们所具备的能力要依赖于具体的环境，因为能力都是在特定的价值网络内形成的。例如，在原有的技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络和资金等。而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。

其次，传统企业即使在创新时，也需要考虑创新所带来的潜在的亏损和现有利润的平衡，否则股价大幅下跌难以向现有股东交待。创新管理反映的是资源分配的流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会获得成功。而那些得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。试问有多少传统龙头上市公司敢于面临潜在股价下跌的压力，分资源给创新部门？

再次，在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能通过对市场和产品进行快速，低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。成熟企业的决策机制与创新所需要的快速试错迭代天然背离。在为破坏性技术创造新兴市场的过程中，小型新兴企业会做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络，以及单纯的资金等方面都具有优势，但人才济济的成熟企业并没有足够的关注破坏性技术企业的最佳投资时期，这就赋予了小型创业企业在新的市场中足够的先发优势。例如，新能源汽车特斯拉，根据客户的体验隔一段时间就发布一个版本，快速迭代，让客户有新的驾驶体验，就像开一辆新的车一样。试问传统的汽车制造商需要多久才能推出一个新车型呢？

破坏性技术更适合一个新市场。如果一家企业试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那它几乎注定将以失败告终。作文市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。我们就不能指望客户会引导我们发展他们目前并不需要的创新。例如，诺基亚的用户们在苹果手机诞生前，根本无法想象苹果智能手机会带来怎么样的用户体验。

中国的互联网企业在颠覆了零售渠道后，继续以破坏性技术开始了对传统工业的改造，也就是所谓的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客户驱动的商业。企业用较低的成本建立起和客户持续的互动，并在此基础上，通过不断地运营来迭代优化对客户的服务。例如，阿里最近推出了蓝犀牛：大数据赋能犀牛制造工厂上线。一边是面向淘宝商家，以销定产，做到小单快反，解决服务和成本难题；另一边则是赋能服装工厂，做到“合理安排产能”。通过犀牛工厂这个样板间，未来将数字化生产模式“移植”给成百上千家工厂，让工厂生产流程数据化和透明化。

传统企业的数字化转型能成功吗？

传统企业也已经认识到互联网新型企业的冲击，纷纷展开了数字化转型的步伐。比较引人注目的有高瓴资本私有化百丽鞋业和战略投资格力集团两个案例。

20xx年下半年以来，百丽国际经受了新零售带来的巨大考验，转型不利，销量，利润都开始下滑，业绩面临巨大挑战，股价大幅缩水80%。高瓴资本在20xx年7月，私有化百丽国际，推进百丽国际的私有化转型。其核心理念是在百丽国际的核心竞争力上做加法，充分信任百丽国际的原有管理层，在此基础上调动数字化赋能团队，精益运营团队进驻工厂，门店，开展数字化转型，拓宽电商渠道，提供线上线下一体化解决方案。将百丽国际打造成一个零售业的新模式企业。

20xx年，高瓴参与格力电器的国资混改，受让了15%的股权。未来会帮助格力电器引入更多的战略资源，实现战略发展的重新定位，核心技术的突破及国际化，多元化发展等。以数字化转型为标志的产业变革，逐步实现产业的升级。格力电器多年以来在家用空调市场的占有率和产销率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空调业务营收413.33亿元，美的则在空调业务上收入了640.3亿元，这是多年以来美的首次在空调业务上超过格力。具体到空调业务的增速，美的只下滑了10.37%，格力却大幅下滑47.89%。格力不单只是受到美的的挑战，更是受到了互联网企业小米的威胁。最著名的是20xx年底的“10亿”赌约，当时，小米的雷军认为，5年内，小米的总营收能超过格力，并愿意赌1块钱。董明珠认为不可能，并表示，要赌就赌10亿。根据20xx年财报，小米的总营收为1749亿元人民币，而格力的总营收为1981亿元，“10亿”赌约，董明珠险胜。但是代价却是格力的疯狂压货，反而被美的乘机打劫。20xx年8月28日，董明珠表示还想再跟雷军赌5年。20xx年的上半年，小米的营收超过了1000亿元，格力的营收为706亿元。看来格力的数字化战略转型需要几年时间的努力。

下一个5年之约到底是代表数字化转型的传统企业胜出还是携带互联网基因的创业型企业胜出呢？在对传统工业时代的颠覆中，究竟是互联网企业赢面大还是传统企业转型后可以胜出？百丽和格力等传统型企业龙头是否能够走出创新者的窘境，转型成功呢?让我们拭目以待。

创新者的窘境读后感 篇3

teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。

有三种人是可以通读的：企业战略的决策者，有远大理想的奋斗者，有恒心和耐心的纯粹读者。所以我给它一个（有价值，但不容易阅读）。

像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。它使用大量的空间来列出各种数据、图标以及数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。

每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：

1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新

三、破坏性技术的特点是：

四、破坏性技术的过程

1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？

六、回不去的低端市场

七、企业应对破坏性创新的建议

创新者的窘境读后感 篇4

在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。

而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。

大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。

当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！

那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。

运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。

创新者的窘境读后感 篇5

（二）中层决策压力巨大

高层领导的决策往往来源于中层管理者上报的决策信息，中层管理者在筛选上报内容时也需要做出决策。

书中用两段生动的对话来描述高层管理者在听到中层报告时对目标市场可预测性的高要求。一个能够成功预测产品市场的中层管理者，即使最终产品因技术缺陷而未能实现，高层也不会责怪太多。当一个中层管理者不能有效地预测产品市场时，他就不会受到上层阶级的青睐。

而书中已经阐释了一个突破性的技术的产生之初，往往是面对未知的市场。也就是说，大多数中层管理者都在思考自己的未来，往往把那些突破性的技术项目扼杀在摇篮里。这也是在“成功管理”下，中层为迎合高层决策产生的局面。

（三） 逃避竞争的管理结构

在市场经济的环境下，竞争是不可避免的。大多数时候，我们可能听说过与竞争者的竞争，但书中提出的自杀性竞争是把自己作为竞争的对象。这看似荒谬，但却是建立突破性创新的唯一途径。

很多时候企业内部由于习惯了一种技术或者是一种文化，难以整体的迁入到一个全新的思维领域之中。管理者也尽量避免竞争，使企业利润最大化。

当作者拜访一家最大的磁盘驱动器公司的总裁时，他的知他已经提前18个月发明了1.8英寸的磁盘驱动器。然而，根据他的调查，1.8英寸的磁盘驱动器没有市场。

这个总裁能这么早的做出产品并去发掘市场，在作者看来已经具有较高的前瞻性。但作者后来在授课过程中无意发现了市场实际上是有流通的1.8寸磁盘驱动器时，才发现这个玩意是有它的市场的。

那么究竟为什么这家大公司的总裁并不去做这块市场？事实上，从根本的角度上是因为他们在逃避。逃避因为自己创造的产品对已有的产品形成竞争。

后述的很多例子也提到其实许多大的企业都选择“等待”的一种战略，宁愿看到突破性技术有起色了才选择进入。然而，当他们发现危机时，很难在这个新领域形成强有力的竞争。

三、 从成功管理的角度回答创新失败

被行业普遍接受的“成功管理”对于突破性的创新有许多诟病，因此对于需要实现突破性的创新的大企业，要想回答何为真正的成功管理，本书有很多值得借鉴之处。

（一） 学习全新市场

突破性的创新面临的是全新的市场，要实现突破性的创新必须摒弃原有的对新市场“执行”的观念，而是要抱有“学习”新市场的心态。至此，本书还充分利用了本田北美摩托车、英特尔微处理器市场的两个正面案例和惠普1.3英寸鹰驱的负面案例。

因为当我们用原始市场的思维去思考新市场的时候，往往会得到否定的答案或者原始市场的信息。因此，与真正的新市场客户沟通，了解他们的真实需求，对于突破性创新具有重要意义。

（二） 打破人员管理约束

正如前面所提到的，中层管理的决策的项目其实很大程度上影响了高层的决策空间，如果高层意识到了对突破性技术的研究，而中层经理仍对自己是否能准确预测市场而担忧时，那么高层仍然无法有效的了解到哪里才有可能诞生新市场，以及突破性技术。因此，必须解放中层管理思想，使信息更加有效。

（三） 建立独立公司

这也是本书中大企业实现突破性创新的关键策略。因为如果在一个公司中如果出现两种不同的文化，不同的技术观点，那么这个企业是很难实现有效率有目的的管理和运作的，并且很重要的一点，无论这个公司的高层有多狠心，也无法做出创造一个新技术与自己正在盈利的项目，因为他们更愿意相信通过持续性创新，他们还有很强的盈利空间。但如果这是在两个独立的公司，那么他们的发展可以有更多的自主权。

而他们的生存更取决于市场。事实上，许多大公司的一些项目只是不能接受被自己打败，但事实上，他们只是被一个技术变革的是代打败了。因为这些技术现在不在他们自己的手中，他们很可能很快出现在新竞争对手的公司中。

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