大败局Ⅱ读后感 篇1

《大败局》的主要目的是探寻著名企业“中国式失败”的基因。正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.

这看似遗憾，但并不可耻，因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险。

本书是作者对过去20年中国企业最著名的失败案例进行研究的结果。在那个年代，曾经激动人心的大企业如作为央视标王的山东秦池酒和爱多vcd、无数青年崇拜的史玉柱的巨人集团、保健品行业的巨头三株口服液等等在改革开放之初都迅速崛起并在各自领域独领**，然而他们又同样在经历巨大辉煌之后迅速陨落。是什么原因让中国企业和企业家无法逃脱这一悲惨结局？

本书作者给了我们答案，那就是普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。作者总结的“失败基因”可谓是一针见血，中国企业家在追求高额利润和急剧规模扩张的心态下不注重自身产品质量的提高和道德意识的建立，热衷于资本运作、金融**，企图通过破坏市场规则达到目标，这些问题即使现在看来，也是制约中国企业和企业家深度发展的关键因素。

《大败局》的案例中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。他是唯一一个在失败中抓住最后一根稻草的幸存者。

他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。

而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：

将预期利润作为实际收入，并以此为基础来制定自己的计划。而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。

尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望能携手并进，最终导致多线作战的局面。

这让我想起了“28”的原则。企业在进行多元化扩张时，不能一视同仁地分析、处理和处理问题。同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。相反，史玉柱走上了一条多线作战、荣辱与共的大胆道路。

在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：

盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。的确，是因为如此。能够如此深刻地分析自己的企业和错误，需要足够的勇气和智慧。

当然，这些智慧和才华的存在，也是史玉柱在未来凤凰涅槃复出的有力见证。之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。或许，战场就是他最终的墓地。

可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。即使有一天，真的醉得要死，也不会浪费英雄的生命。

在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。如果我们记起他们，我们就会记起中国改革的所有曲折和悲剧。人谁无过？

静下来，给悲剧一点掌声！

大败局Ⅱ读后感 篇2

“中国式失败基因”

作者真正把那些背后影响企业成败的制度制约、政商关系及企业家的欲望膨胀等因素裸露在世人面前，为后来者寻找到一些共同的、具有启迪价值的“中国式失败基因”。

概括起来有三条：

1、 普遍缺乏道德意识和人文关怀意识

草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。

这些企业家大多在个人素质和道德方面无可挑剔，甚至自律严格。可是，他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则漠不关心，对竞争对手冷酷无情，军事行动诡异。而我们的公众**和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。

这种现象几乎已经成为阻碍中国许多新生代企业家真正成熟的最致命的慢性病。这种蔑视、漠不关心、漠不关心，最终会伤害企业家自身和企业。

2、 普遍缺乏对法律和秩序的尊重

我们的许多企业家缺乏对游戏规则和竞争的遵重。在维护市场公平的层面上，他们的责任心相当淡薄，常常张口结舌，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的**症状。

三、普遍缺乏系统的职业精神

文中讲述了一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征， 如果用这个标尺来衡量，我们自然可以清醒地扪心自问，到底我们离“企业家经济”还有多远？这也正是本书希望表述的最重要的一个观点：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

企业家与企业成败

我一直相信，一个企业的领导者能够决定企业的成败。人的因素在企业的发展中起着重要的作用。 史玉柱巨人大厦垮台时候，仅仅差两千万就可以救活，而最终却没有救活的这样一个悲惨而又无奈的处境。

而两千万仅仅是他高峰时候一个分公司一个月的经营收入而已，可当他倒下的时候，由于前期管理的未深入，忽视了对资金管理的风险和隐患，造成危机来临时候，大部分资金被各分公司截留，卷走。所以当企业倒闭时，50%来自老板的心态，另外50%来自老板的管理能力。

企业家的思想就是企业的思想，企业家的灵魂就是企业的灵魂，企业家的处世之道就是企业的文化，华为集团的任正非作为一名军人出身，所以走进华为我们可以处处体会到一个军事企业的标准。海尔集团的张瑞敏秉承了德国集团的严谨与认真，所以才会有了张瑞敏挥锤怒砸70不合格台冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海尔集团。

可口可乐收购汇源时却用了一句“企业应该当孩子来养，当猪来卖“，确实把中国人噎的够呛。也许朱新礼是对的，宗庆后不一定是错的。谁对谁错，自然会决定。企业家的素质，包括他的视野、思想、知识水平等，都会影响到企业的发展，甚至企业的生存。

书中我特别话

“现代管理学之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《创新与企业家精神》一书中，第一次指出美国经济已经从“管理型经济”转变为“企业家经济”。

史玉柱曾经告诫我们“少看成功学，多看失败的学问”，成功的是你学不来的，唯一能学到的是别人所犯的错误，这些对你来说远远比那些成功学要有用的多。尤其是那句“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。”更是发人深省。

斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。

他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。如果我们记起他们，我们就会记起中国改革的所有曲折和悲剧。

大败局Ⅱ读后感 篇3

暨南大学管理学院市场营销

廖秋杰古往今来，历数朝代的兴衰荣辱，血雨腥风中夹杂着多少恩怨情仇，都是在无数次周而复始反复吟唱的一首首凄美之歌里铺就的哀伤画卷。也正是这些失落、遗憾、刻骨的疼痛，才孕育出此般甜美的**，但凡你只需是一个不安于现状的人，无论你出生在哪朝哪代，历史的车轮总会把你推进战争的深渊，成为无所畏惧的领跑人，领略高处不胜寒的绝世美景，你就是英雄。一只脚踏错，即刻成为粉身碎骨的先驱者，可谓千古恨。

人生短短数载，经得起几般残忍的轮回？作为大败局中十家企业从如日中天的豪情至凄凄惨惨的消失的小小见证者，内心从无比的狂妄滑至痛心的惋惜，几多风雨，几多豪情，也只是在弹指一挥间。从胜局中开辟一条稳定向上的发展道路，从失败中谋划一条适合自身发展的平坦道路，是企业领导者的重要使命和责任。

或许只需要多一点点的让步和妥协，那些红遍上个世纪

八、九十年代的行业巨头们也不至于默默消失得不无踪迹。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。本文详细分析了改革开放30年来著名企业倒闭的原因及对后来者的警示。分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚洲、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三竹

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，

其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很快的，它们在成立之初就处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的商界，有一种特殊的土壤适合奇迹的萌发。

如果你碰巧发现了这种土壤，你是一个幸运的男孩，但也需要高度的警惕和冷静的意识。在任何奇迹基因中，总有一些特征：非理性、激情、非常规和不可思议。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架***，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速增长超出想象。爱多、秦池、健力宝等部分企业的成长速度远远超出了企业最初的想象，导致企业的管理和人才远远落后于市场发展速度，从而为未来的发展埋下了阴影。

大败中的辉煌企业具有明显的时代特征和阶段性。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：

做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

在《大败局》中，可以准确的得出一种结论。在中国的商界，有一种特殊的土壤适合奇迹的萌发。如果你碰巧发现了这种土壤，你是一个幸运的男孩，但也需要高度警惕和冷静的意识。在任何奇迹基因中，总有这样的特征：

非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。总而言之，它不是理性的儿子。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？

而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

正如《大败局》中得“三北”者成诸侯的秦池，它便是我读此书最觉得遗憾的案例。机会和智慧让姬长孔为秦池找到了机会。广告效果的激情轰炸是秦池的天作之合。公司勤于内修，勇于对外宣传。通过最有效的主流**平台，迅速树立了品牌知名度。事实上，葡萄酒和保健品、化妆品一样，是一种很难评价的产品。更重要的是，品牌影响力与文化息息相关。同时，产品附加值很高，实际加值难以衡量。这些都是秦池酒的优点。

在占领了行业强大市场份额之后，作为一个面向中国的大企业来讲，和谐的解决需求与供应关系，尤其显得重要，而此刻的秦池合理地利用了oem方式，简单的讲，别人生产酒，自己贴牌，有效解决了产能问题，综合几方面，都是秦池运筹帷幄的决胜因素。有句话说得好，“枪打出头鸟”。的确，在同行业中，秦池的成功不免给其他同行业人造就了挖心之痛，众多竞争者的那些难眠之夜都在绞尽脑汁的想着回击秦池的招儿，同行酒业尤为突出，**、供应商等等也毫不逊色。

作为一只出色的领头羊，除了敞开口袋疯狂的获取利润和荣誉之外，更有必要理智地回头看看被甩身后那一群弱势的羊群，是否都有一双带血的狼眼。大自然的规律形形色色的同时又如出一辙，天下也没有免费的午餐，在秦池一味收入囊中如意的同时，也为后来的噩梦埋下了潜在的炸弹。便是在极具**的“标王”头衔下慌了神，企图用虚幻的广告来换取企业的不败之地，又用高昂的金钱来换取广告，以广告的发酵效应来取得“标王”桂冠，姬长孔和秦池人在这一点上是迷糊的，他们并不知道企业的崛起是因为酒，没有搞清楚使企业发展迅速的主力产品是什么，产品、质量、信誉、营销手段等等都没有引起高度重视，而一味的将希望寄托在虚无缥缈及其危险的传媒手里，“标王”确实使姬长孔醉了，在全国人民都很清醒的情况下，他独自一人醉了，竟然用电话号码来投标，并一举夺魁。

机遇在首次选中秦池的时候，给了它一个灿烂的瞬间，疏不知，当再次来临的时候，却是一场宿命中的不归之路。“成也萧何败也萧何”，任何一个企业如若不脚踏实地得认准市场形势，根据市场形势制定出适合企业稳健发展的长远目标，而一味的沉浸在侥幸之中，都不可能长存。当竞争对手在秦池诊断出疾病时，疯狂的广告报道让企业面临前所未有的危机，比如：

秦池的“川酒入鲁”、“白酒勾兑”、“生产能力问题”等等，对于秦池意味着全是一些致命的打击，而在这些打击面前，秦池表现出的是一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩。之所以最为遗憾，是因为秦池一夜暴富的同时，又是那么几句传媒的报道便致它于死地，恰巧这些杀人于无形的报道在同行业中都是众所周知的公开的秘密而已。一家如此霸气豪情的企业，竟然这么不堪一击，痛心的是，此刻秦池在被打击的天旋地转的时候，连一丝无辜的声音都还没来得及发出来的时候，昔日在制造标王“运动”中稳收其利的人们，都不约而同的站到了秦池的对立面，扮演了批判者的角色。

身边没有朋友、伙伴，孤立无援。在强大地挫折面前，暴风雨来临的时候，竟找不到一个可以哭泣的肩膀。一个企业必须有利润，才可以谈其生存。

社会如此冷酷现实，从国家到国家，从小到企业，从个人，这些怎么可能不存在呢？无论是企业还是个人，生存都是孤独的，是一个独立的个体。只有相互利用才能相互联系，相互利用的二者之能进不能退。不管站在对立面的哪一面，都是有言辞而我们又必须去理解的。

事实证明，秦池人的技术、设备、产品质量和品牌意识并不像人们后来批评的那样幼稚。如果此刻，在姬长孔孤立无援的时候，有一点力量给予他提点和支撑，秦池的结局会不会不再是这般无奈和凄凉，令人感慨万千了？

在《大败局》中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。他是唯一一位在败局中抓住最后一丝救命草的幸存者。

他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。

而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：

把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。

尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。

这不禁让我想起了二八原则，在企业搞多元化扩张时，不可平均的分析、处理和看待问题。同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。而史玉柱相反，走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。

在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：

盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。的确，是因为如此。能够如此深刻剖析自己的企业和自己所犯下的错误，是需要足够的勇气和智慧的。

当然，这些智慧和才华的存在也是日后使史玉柱能够凤凰涅槃、东山再起的有力见证。之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。或许，战场就是他最终的墓地。

可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。即使有一天，真的醉死沙场，也不枉此英雄一世。

最后，在《大败局》一书中，最令我感到无法理解的是南德集团的——牟其中。牟其中，是何许人也，尽管看到过一些对他本人的客观评价和真实报道。可是至今，对于此人，我仍是懵懵懂懂，不知所云。

只知他面庞发亮，身宽体胖，嘴角下方长了一颗大黑痣，酷似毛主席，头发也时常往后梳，一说话便是一口政治腔，双手往后一背，别说，还真像那么一回事。40年前牟其中揖别故人出川闯荡时挥就的半阙《虞美人》：“九人踏雾入川来，重登太白岩。

一层段瓦一层草，不似当年风光一般好。”竟在那时候为他的跌宕生涯作出了宿命般的注脚。牟其中是一位政治的狂热追求者，也许在他那个年代，受过政治的熏陶，难免会产生一些政治情节，可是牟其中，近乎成为了一个堂吉诃德似的狂热膜拜者。

世人都想给他一个明确的定位，到底是不是企业家？有人说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。

他并不是一个企业家，而是一个充满野心的政治投机分子，他的素质与他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不可能有成功的机会。所以，牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。牟其中自己对自己的定位也很模糊，他说自己是一个“三不像”：

半个经济学家加半个社会活动家加半个企业家。而实际上，他对自己的人生定位是政治家，比如说他的南德集团要搞南水北调工程，计划炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江的水入黄河等等，口气之大完全像出自一个国家领导人之口，一般人绝对达不到。一个人的目标和所作所为如此盲目，对自己的身份和理想的认识都这么迷茫，谈何成功？

南德集团在制定企业战略目标的诸多影响因素中，最为关键的是没有能清晰的认识企业的使命，即企业担负的社会责任、从事的业务；企业的外部环境，特别是外部直接环境因素中各方面竞争力量的消长；企业内部具有的可能取得的资源。这是南德集团在企业规划总体战略上的失误。而牟其中在其个人人格魅力上也显得那么欠缺和无知。

“四大错位，多重失信”。事实上，在与牟其中同时代的企业家中，他并不是唯一一个具有强烈政治情结的人，不管在企业经营还是企业管理上，牟其中的思想的翅膀常常会飞进政治家的花园而流连忘返，过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热情，已经让晚年的牟其中沉浸在一种虚幻的政治执政角色中而不能自拔。角色错位、民间企业家身份与异端的政治姿态的错位、改革主张与企业利益的错位、“泛政治化”与商业承诺的错位等种种一直贯穿了他的整个经商生涯。

这真是一个让人读不懂的牟其中，一方面我要用满腔的拥戴去敬重他，能够用鲜明的思想和行为去捍卫自己的内心需求，真实地活出内心的实际感受，面对质疑、讽刺、危险都毫不退缩，他自己的内心世界就像是引领他追求真理的一盏明灯，那么地无所谓惧，那么地鞠躬尽瘁、敢做敢为，试问我们，在钢筋丛林的现代都市生活中，又有谁敢这么大胆直白地活出真实的自己了？另一方面，我也用过厌恶的眼光去看待牟其中，一个人做事，要脚踏实地，诚实信用，而他的所作所为，伤害了那些视他为偶像的一代人的感情，他越聪明，就越荒唐。违背了企业界的生存规律，打乱了社会秩序，可谓不仁不义。

这是我个人的一家之言，或许在牟其中内心深处，他坚信自己的每一个狂想都能成真，也许他从来就没有存心要欺骗谁。从本质上讲，牟其中是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带获取利益的寻租者，在这无以见光的寻租过程中，他又渴望表达出自己的思想和理论，同时还显示出一种十分醒目的异端姿态，以这种互为矛盾的目的和姿态而渴望成功，他，又是可怜的。他是一个太过于复杂的人，又或许是这个社会把他看得太过于复杂，如此而已罢……

大败局Ⅱ读后感 篇4

大败局该书是一本关于中国第一批民营企业失败的教案，全程回放了80-90年代创立的那批新兴民营企业中最著名的10家企业跌宕起伏的命运和企业家悲壮的损落，也揭示了企业如何由鼎盛到衰弱的失败原因。比较出名的如：三株口服液、太阳神、巨人史玉柱等。

企业如何从繁荣走向失败？吴晓波还总结了他们的失败基因。一。他们普遍缺乏道德和人文关怀。2。他们普遍缺乏对法律和秩序的尊重。三。他们普遍缺乏系统的专业精神。

广告大事克劳德霍普金斯在他的《科学的广告》曾今写到：我所看到过的很多经营危机大都是因为下面这几种原因：做事太过分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走的更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。

书中早期白手起家的草根创业者认为，只要敢打敢做，就一定有利润空间，因此他们有时不顾市场容量而忽视了对消费者智力的盲目提升。

成功和失败需要总结。很难想象这么大的企业怎么会从舞台上消失。伟大的失败是一个总结，是早期企业家成功与失败的总结。它帮助那些不成功的人了解成功和失败的过程，从中吸取教训，让那些成功的人了解别人是如和失败的，他们是否也在失败的道路上，这可以敲响警钟。我们看书写笔记其实增加自己的知识外，最重要的是学会分析和总结，提炼出哪怕一句话都是自己的，看着他们风云崛起，然后黯然出场，我们学会一点就少走一步歪路。

不要嘲笑任何人的梦想与追求。一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现自己生活的使命，书中举了80年代温州一个民营企业家，关掉年收益上百万的塑料厂，打造中国第一辆电动轿车的故事。技术落后，资金耗尽也没有实现。

对于别人的追求和梦想，我们应该理解和掌声。也许他失败过很多次，最终还是失败了，但他仍然满怀激情地追求自己的理想和目标。我们笑别人的原因是什么？为什么人们活着？这个问题突然清晰了。

还有诸如诚信是金的企业经营之道，诚信作用的大小取决于企业发展战略和社会信用的发达程度。如果你想死，那么正直可以在一本书中被抛弃。如果你想维持一个长期的市场，那么诚信就是别人给你的标签。做人做事，人要讲诚信，我们的团队精神也有真诚，骗的了一时，骗不了一世，不要被短期的利益迷惑自己，说出不符事实的话或做出违心的事，我们讲诚信挂于嘴边不如做事踏实，虽然很多时候讲诚信会吃点亏，但即使这样，更多的人还是喜欢和诚信的人交流合作。

置业顾问在工作中也是这样。毕竟同一个城市下，你想朋友多还是敌人多。

市场需求是企业的衣食父母。公司拿地规模大，没有市场需求就没有土地市场交易。原来的观点是，由于国家宏观调控，市场行势越来越冷，人们不买房，投资和购房基本消失，国家政策导致的刚需人群房价下降继续观望。大环境如此，小小一个盘如何撬动他们的需求，一直也让自己迷茫不容乐观。

看问题的方法是从正面和侧面看问题，就像画苹果一样。现状就是这样了，别的楼盘也卖得不好，我们怎么可能卖好？这也许是普通人的想法，那我们怎么解决呢？让我们看看这个市场是否有真正的需求，然后找出这批客户的特点：

处于中高阶层人群，有较高的消费能力，对目前居住不满，喜欢独立私人空间，喜欢庭院生活，有集聚性，圈子大，有许多投资理财的方法，在各种领域有一定带头作用等等，然后告诉他们你们的房子需要换了，扩大目前居住与自己的身份不符，产品带来的痛苦，告诉她们我们可以帮助你理财，帮助你改善生活，帮助你提高品味。。

需求是解决存在问题的途径，会有希望的。只是我们需要更多地了解客户，了解市场，而不是依靠市场来刺激客户。当我们谈论顾客时，最基本的是了解顾客的需求，判断他们需求的大小和强度。

大败局让我们获得是对企业生存之道，也是我们自己的立足之道。

大败局Ⅱ读后感 篇5

一个人什么都不懂满嘴乱扯，太可怕，这就是宋鸿兵。一个人什么都懂还满嘴乱扯更可怕，这就是郎咸平。而吴晓波不像前两位“网红”，嘴炮功夫了得，他的书多是案例、史实，参杂少量评论。大学时初读他的《激动三十年》久久不能平息。中国现代企业史随时间不长，却也曲折宏大。近期读了《大败局》、《大败局II》读出了武侠小说的味，高手过招，场面最是荡气回肠，手眼最是欲壑难填，成也萧何，败也萧何。

从改革开放到现在不到四十年的时间里，中国也出现了很多名噪一时的企业，甚至有一些在国际上也有相当的知名度。而这些企业中的佼佼者大部分淹没在短短四十年的中国现在企业史中。秦池，巨人，爱多，玫瑰园，飞龙，瀛海威，三珠，太阳神，德隆，健力宝先后从地底跃上神坛，又迅速从神坛跌至地底。每一次的失败都让企业环境或者资本市场震动不已，其原因各有异同，吴晓波总结了三点：1、普遍缺乏道德观和人文关怀。2、对规则和秩序缺乏必要的尊重。3、缺乏职业精神。吴晓波没骂这些企业家，而是致以崇高的敬意。他们的失败是后来企业成长的养料，他们利用市场与规则的空白迅速发家，又因为市场或企业的不完善迅速衰落。

我对书中“三株”的案例印象比较深刻。“三株”红火的时候正是我读小学的时候。记得那时候放学路上到处有人发送“三株”的传单，一些销售人员还会上门发送。传单做成类似报纸的形式，众多老年人在报纸上现身说法，记载着无数药到病除的案例。当时天天在学校接受科学知识的教育，对传单上的“故事”并不相信。但对当时信息封闭，知识文化欠缺，病痛缠身的老年人来说，这种宣传无疑是效果显著的。小学同学的父亲当时辞去厂里的工作，下海加盟当时另一个保健品“红桃K”，赚的盆满钵盈。用雷军的话说就是“站在风口，猪都会飞”。

三株相当多的做法为后来的保健品乃至家电等恒业的企业所效仿和放大，它的某些幽灵至今仍徘徊在相当多的中国企业家的潜意识中。三株曾经无数次地发下誓言，要在20世纪内将人类的寿命延长十年，可是，他自己的“寿命”却不过短短的六七年。

一家年销售额高达80亿的公司，拥有十五万员工的庞大企业尽然崩塌的这么迅速，且听不到一声惋惜和同情。“这个企业怎会如此脆弱?”吴晓波在书中提出这样的问题。是什么在支撑三株这个企业，我想是那些传单和销售人员。至于产品，恐怕只是一瓶糖水而已。企业的第一桶金多半都是肮脏的。可是很多企业在拿到这样的第一桶金后不思进取，继续想靠肮脏的手段拿到第二桶金、第三桶金。投机式的发展迟早会付出代价的。只有稳步的增长才是好的增长，一把赢不可能把把赢。

现如今的中国企业更高端、更现代化、更庞大，也带有更明显的时代特征和共性，即使满嘴跑火车靠忽悠运作资本的乐视，也跟上当下流行的“生态”、“互联网+”。 段永平的步步高，现在越发野蛮地生长，现在步步高vivo手机已经在中国的市场份额中占领很高的部分。段永平惯用的手段是"敢为人后，后中争先"邓市场培育完成，然后强势抢夺，这样的战术在步步高学习机，手机等产品中都得到了很好的发挥。开创新的商业模式主打线上销售，以“质好价低”为标准，多元化为战略的小米继续站在风口浪尖。

产权、政府、股市、炒作、扩张、多元化等词语是本书的关键词，书中相当大一部分的企业都是从优质的产品起步，逐渐走上壮大、扩张的道路，最终迷失在资本游戏里。无论成功还是失败，也仅仅只有不到四十年，中国缺的还是百年老店，民企、国企都急功近利，心浮气躁，缺乏那种静下心来做事的气度，也许发展太快，变化太快，挣钱太容易，让人心浮躁。在纷繁复杂的现在企业竞争中希望能看到更多有道德、有专注、有情怀的好企业，期待吴晓波先生在年老后回味这段历史，出版《大胜局》。

大败局Ⅱ读后感 篇6

读《大败局（上）》有感

中国磕磕绊绊的商业之旅每一次看都觉得心酸，无数创业者们带着激情参与一次次的创造，即使最后陨落，也留下了不少值得借鉴的地方和错误警醒着后人。这些虽然被称为失败，但却成功地促进了整个中国商业的发展。

曾经的“标王”秦池和爱多，两个不同领域的巨头，最后也都黯然退场。对于秦池来说，可能最致命的是他与**的关系。在秦池品牌打响后，他们也有投入

生产现场，提高了生产效率，所以不能说他们所有的资金都是用来冠名的。秦池一直是**公众面前的强者形象，这与**一直以来关心弱者的形象不同，这直接导致了不良形象消息的出现，秦池成为公众关注的对象，并迅速被负面评价所淹没。爱多在混乱的金融体系中失败了。当时，中国许多企业家缺乏优秀的商业知识和能力，仅仅依靠自己的头脑和创造力，所以他们常常做出不合理的决定。

虽然爱多建立的vcd销售网络庞大，但其人员过于臃肿，当时陷入了广告轰炸、降价竞争的恶性氛围。它注重宣传，但在企业管理中权力不足。

从巨型汉卡到保健品巨头太阳神正处于多元化的泥潭中。巨人和太阳神在扩张时期的触角一度伸向个个领域，缺乏足够的策略，对未来幻想过多，最后被这些无法恢复的触角拖累。他们进驻的保健品行业当时也已经世风日下，混乱不堪，像飞龙和三株，为了造名无所不用其极，广告打得花天黑地，神乎其神，使整个行业蒙上了信任的危机。

相反，这些企业的管理和用工都不是很好，没有企业凝聚力，总裁的决策也不得体，很难一帆风顺。

比如，玫瑰园和亚洲正处在一个错误的时代，当它们遇到**的调控，再加上自身的问题，最终成为一段历史。玫瑰园因其暧昧的不合法身份，然后碰上**打压楼市等一系列原因，雪上加爽最后不堪重负。亚细亚也处在商场行业的冷寒中，却分析不当执意要扩大经营，最后和日本八佰伴一样落到破产下场。

南德是另一种企业。他讨论了企业家与政治之间的距离。牟中作为一名企业家，想在政改中占有一席之地，但他与主流价值观相去甚远，没有被接受。企业家与政治家错位，空头支票开大了被指控“首骗”，在狱中仍然坚持提出自己的政治观点，有时真让我疑惑牟其中到底算不算是一个企业家，因为作为企业家的事他做的实在太少了。

不可否认，当时的中国商业是疯狂的，充满了幻想。每个人都想以饱满的热情开创一个伟大的是业。他们常常觉得，中国的土地资源丰富，心大物台大，有发挥的空间。因此，中国企业家缺乏危机意识，容易被一时的利益所迷惑，不能正确定位自己和企业。而且中国商业这片土壤，缺乏规则束缚，充满恶性竞争，没有前人经验，靠的就是企业家们不懈的摸索，跌倒再爬起的血的教训。

那时候，巨人们都一个个倒下了，留给我们的是遗憾，但更重要的是，如何不重蹈覆辙。

大败局Ⅱ读后感 篇7

11年级商务英语20110206009班杨菊山

如何用好广告营销这把双刃剑

---读《大败局：秦池：没有永远的标王》有感

这是一个人人怀揣一夜成名狂想症的年代，市场经济蒸蒸日上，所有生产要素嗅着利润的气味前赴后继，滚向那片燃烧欲望和激情的熊熊大火。试问，在那些非理性的、激情的、野性的中国企业圈土壤上，又能如何长出健康稳实的企业和企业家？从市场经济的热点开始，本文将讨论如何善用广告营销作为市场经济战中的一把双刃剑。

第一，“名”不可不造，但要量“度”而行。1996年11月8日，姬长孔在梅亚地中心标王投标会上豪掷亿3.2亿金，以高出**第二名整整一亿元的天价再一次站在了镁光灯下，成为了**的焦点。

“名”是造起来了，秦池加冕标王后知名度陡然大增，销售量直线**，利税增长更是节节高攀。然而，这种甜蜜的日子并不长，酝酿已久的危机开始蠢蠢欲动。为什么？

其一，秦池没有意识到传媒这把双刃剑一旦倒戈相向，毁掉一家企业的脸甚至把你打趴到地上永无翻身之日可以说是不在话下。站在了**的中心就意味着踏上“玫瑰战场”。“中国传媒历来有非理性的一面，在它们的价值体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的思想者。

”吴晓波如是说。可以这么说，中国传媒像一个谄媚奉承、见风使舵的小人，从来只有锦上添花没有雪中送炭。如果一个企业的“名”不是靠产品服务的质量等硬实力扎扎实实垒起来口碑，而是通过这种一夜成名的噱头捷径得来，那么上上之策只能是收敛锋芒，低调行事。

必须明白，站在空旷处的中心目标永远无法隐藏背后的暗箭。稍有差池，**掀起的口水战就能用唾沫星子淹没一个企业长久建立的根基。这就是为什么企业在广告营销中要处理好危机公关，而难以服务的**是其关键对象。

第二，一旦过度造名引起公众反感，企业就不会有好果子吃。要在公众眼里塑造积极健康的企业形象尚不算太难，但一旦被泼上污水，要把污渍擦干净就不是那么容易对付的事了。目前广告营销中推崇的地毯式、渗透式、轰炸式广告攻势已不见得多奏效了，因为信息**时代的消费者对信息轰炸已经由麻木恶化为厌恶，企业妄图再复读机式的广告标语强行植入消费者脑中，消费者=潜意识里早已产生抗体。

适量的广告投放不仅能直接促进产品的销售，而且对塑造起业的正面形象起到积极作用。

其次，要高度重视广告营销中人气、信任、信誉的统一，形成产品服务质量与口碑的良性循环。梅地亚中心标王的灼目桂冠，公众**的推波助澜把秦池的“名”吹膨胀到了一个前所未有的高度。在消费者眼中，秦池就像中国白酒的代言人品牌，各大卖场的消费者蜂拥而至。

姬长孔和秦池看着如此火爆、狂热的市场，抬起眼镜，笑得很长。然而，他明显高兴得太早了。他忘记了消费者消费的是产品本身的使用价值，而不是色彩浓厚的概念经济。

俗话说“欺得了一时，欺不了一世。”， 正如巨人史玉柱的部下曾如此评价他“这位年轻的知识才俊显然对民众的智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。”企业最忌讳的就是把消费者当傻子糊弄。

消费者可以把你举得越高，也可以把你扔得越重。一旦消费者从虚幻澎湃的造名闹剧中觉醒过来，而产品本身的质量有完全禁不起推敲，那么这种产品离完蛋之日也就为时不远了。的确，行之有效的广告营销是可以迅速提高产品的知名度、开拓市场，但紧随知名度后的信誉度和美誉度才是企业应该花大精力去琢磨的。

如果知名度只是一个外表华美吸引人注意的外包装，那么信任度和美誉度就是躺在盒子里的珍珠，你以为会有多少消费者愿意当那个“买椟还珠”的傻子？所以，企业应该把人力物力等生产要素往产品研发方向引导，只要产品的质量后台够硬，产品就能在大浪淘沙的市场竞争中占得一席之地。只有当产品和服务的质量与消费者的信誉形成良性循环发展时，企业才能真正站稳脚跟。

但值得考量的是，产品服务质量的提高不是一蹴而就的，而是一个万丈高楼平地起的渐进式过程。对秦池、巨人等急功近利、好大喜功的企业而言，这显然是一个盲点。它们的下场应该是一个花昂贵天价买来的泣血教训，时刻铭记于后来者的心---虚名乃浮云，质量才是硬道理。

第三，广告营销要注意盲目追求视觉效果，忽视其基本的商业营销功能。在这方面，秦池可是狠狠栽过跟头的。自天价标王声名大噪之后，姬长孔在周围一群经济学家和策划大师所组成的智囊团的指导下，打响了品牌工程提升的第一枪。

首先，秦池的广告风格改头换面，公司斥巨资运用当时最先进的三维动画技术拍摄了一系列以“永远的绿色，永远的秦池”为主题的形象宣传片，这几条广告片与其说是广告，不如说是精致高端，磅礴大气的美术片，因为他们缺乏个性，缺乏起码的营销功能。换言之，秦池白花花的银子流出来，产出来的一些无用的美术片，品牌提升工程以失败告终。十多年前的教训，对后人仍有现实意义。

纵观现在层出不穷花样百出的广告，大部分企业都是“追星一族”，哪个名人风头最火，广告代言就追着谁跑。有些广告甚至与广告无关。最后，我不知道是名人代言广告，还是广告为明星服务。广告代言最重要的是考虑产品本身的形象定位与代言人的形象是否一致以及消费者的喜好，盲目吃当红炸子鸡当心上火吃不消。

参考文献：

1.《大败局1+2 合订版》吴晓波著

2.《彩虹电视：赞助“飞黄”一夜成名》 《南方周末》2000年7月28日

3.《哈药刘畅：比标王更标王》 陈涛 《南风窗》1998年1月

4.《史玉柱论民营企业的“13种死法”》史玉柱著

5.《我的四大失误》史玉柱

大败局Ⅱ读后感 篇8

初读《大败局》的时候我还在念小学，书名如此触目惊心耸人听闻，不免引起我的好奇心，我从父亲的书柜上取下一探究竟，而一翻开我便仿佛踏入了一个全新的世界，欲罢不能地读完，酣畅淋漓，扼腕叹息，一个懵懂的孩子刹那间置身在充满了机遇、危险、暴富、恐惧、激进、厮杀的商业社会，久久不能平静，或者说再也无法回到翻开前的状态。

对我而言，那是一个关于商业的启蒙，亦是一个全新的视角，在此之后，电视上的商业广告，路边正在衰落的保健品小店，蜂拥而出的计算机门面，隐藏在书店背后的盗版光碟店，还有热炒的标王和铺天盖地的广告轰炸，都重新被赋予了一种新的意义，清晰而透彻，如烟花般璀璨又悲壮。

后来读《大败局Ⅱ》时已是在中学，新的失败案例上升到了一个更大的格局和政商纠缠，更复杂的资本游戏。《大败局Ⅱ》显然不如前作惊世骇俗，但其中的暗涌和关于改革中的政商解读，依然藏在吴晓波的春秋笔法之后，开篇《健力宝》的案例和李经纬仰天长叹的悲情定格，伴随着我喝了十年的健力宝渐渐消逝，但彼时我还未能细细体味其中的线索与博弈。

我读了很多遍《大败局》，不过正如看史书一般，看时只是当成故事，小时候并未细细思索，但其中的魔力和故事背后的深刻总是吸引我反复再读。当我追溯自己的成长史时，我很欣慰地发现，大败局赐予我的，不仅仅是关于商业、关于中国政商的启蒙，更是用“大·败·局”三个痛彻心扉又掷地有声的字，印刻在我的内心里，让我不知不觉从小学起成为了一个“失败学”的研究者，而真正在复盘和反思中成为了一个“失败学家”。这可能是大败局给我最大的财富。

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