励志的句子作文（编辑 幻想旅行家）这份“华为观后感”是我精益求精的结果期待得到您的赞赏，您还在犹豫如何写好作品名的观后感吗？写观后感最要注意的是观感合一，二者缺一不可，观后感的开头内容要简明扼要，开门见山，不能绕圈子卖关子，希望这篇文章可以给您提供一些有用的参考！

华为观后感【篇1】

最近在读余胜海先生所着《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：

在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：

1. 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。

2. 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。

3. 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。

4. 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。

5. 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。

6. 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。

7. 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。

8. 坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。

实践证明：这个策略非常有效！

记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司

华为观后感【篇2】

2016年10月，联创公司百年老矿，关井闭坑了，它完成了自己的历史使命，养活了祖孙三代人。就在昨天，我作为联创人，失业了闲赋在家，我就想如果有机会，我会加倍工作，报答来之不易的工作机会。但是真正有了一份工作，是否还有那个初心，在享受当前的安稳工作之时，是否还记得当时的情景。

我们经受的挫折太少了,有时真的感受不到外面世界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：居安思危，不是危言耸听。

“华为的冬天”启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，规范管理。冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。只有时刻想到冬天即将到来，才能备好冬天的小棉袄，抵御严寒，顺利渡过冬天。

当前三河口矿业公司在改革发展过程中遇到了前所未有的困难和困境，井下采掘接续异常紧张，采掘作业人员力量薄弱，各种工程质量品质太差，上级检查问题居高不下，干部作风急需改变，所有这些问题都摆在我们面前，怎样抓好自己的工作，珍惜来之不易工作岗位。

深刻剖析自己的思想，是不是有了安逸的享乐思想，是不是忘记了关井的困难感受，是不是有了当前的高收入就满足了现状。通过学习了华为的冬天，是否意识到自己的冬天已经来临。假如，明天我的工作岗位被更为优秀的人员竞争去了；假如明天我被外部开发选中，远走他乡了；假如明天出现意想不到的结果，失去了赖以生存的工作岗位，可想而知会是怎样的结果。只有时刻准备着，防备着，才能应不时之需。这样就需要我们在本职工作岗位上时刻牢记职责、时刻严格要求自己、时刻醒悟自身，保质保量完成领导安排的工作任务，让领导放心、让自己放心、让自己安心。

再学任正非华为的冬天，是一种恐惧、是一种感悟、更是一种收获，成功的企业经验让我少走弯路，作为一名共产党员，必须坚定自己的信心和决心，时刻将习近平总书记关于国有企业改革的讲话精神牢记心中，发挥党支部的战斗堡垒作用，团结党员干部职工把当前工作干好干到位，开展好当前的抓安全为了谁大讨论，反对低标准作业大讨论，针对通防专业近期的几个分析报告，痛定思痛，转变作风，深挖思想根源，激发干事创业激情，将工程质量施工的标准和验收考核贯彻到施工的全流程，内强素质、外树形象，扭转当前的被动局面，全力做好三网融合工作、打赢防突专家会诊战役、渡过高风险矿井体检的困难，无惧于冬天的到来。

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华为观后感【篇3】

李滨涛最近一段业余时间我阅读和学习了《华为没有秘密》，并被书中讲述的多个经典场景案例故事深深吸引。作为华为的高级顾问，笔者分析了华为30年来的成长历程，生动地讲述了华为的故事。在阅读的过程中，我带着自己原有的一些工作疑问试图去书中寻找解决的途径，也不断地与作者阐述的精神内涵进行对标，整本书读完让我对一些问题有了更清晰的认识，也增添了一些其他的疑虑。

下面，我结合自己的认知水平谈一谈我的理解和认识。

其一：没有秘密就是最大的秘密

（老）子曾经曰：”常有，欲以观其徼；常无，欲以观其妙。”作者以叙事方式讲解着华为的过去、现在和未来，给了读者非常强的画面感和意象感。

透过这些看得到的成绩让我们对华为有了直观的认识，而且感觉到华为走的每一步都是很自然和别无选择的结果，”常有”的这一面似乎无秘密可言，但是我们要更多的从”常无”的一面了解华为的”妙”,妙不可言，起码不可直言。

我们往往期于从有形的东西上借鉴他人经验和吸取失败的教训，期于从大的方面效仿他人。这都是有局限性的，我们应该从有形和无形的角度并包，从大处和细小处兼容着眼。（庄）子曾经曰：

”夫自细视大者不尽，自大视细者不明。可以言论者，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能论，意之所不能致者，不期精粗焉。”因此，我们要更多的体会总结华为无形精细之方。

其二：初心正而不忘，方得始终

在创新和成长的过程中，华为始终有一条主线、一个根、一个初衷。（涛）子曾经在朋友圈曰：”只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不论做什么勾当，都可得善终。”??

我们在学***成功之路时，不能仅仅学其枝叶，应该多学***何立其心、立其诚，只有学到其根、其道，才能学到其成功的途径。

其三：求其上而取其中

（孙）子曾经曰：”求其上而取其中，求其中而取其下。”华为之所以可以不断的成功，我认为其有一个高远的目标并不懈地努力和奋斗，在追寻目标的道路上顺便实现了一些其他的中等目标。

我们看到的、羡慕的那些成绩在华为看来可能是不足为道的，那些不是华为有心追求的。

因此，我们不应该只关注华为所谓的成就，也不应该把追求这样的成就作为我们的目标。我们要志存高远求其上，不得而应之取其中。

其四：从哪儿来，到哪儿去

西游记中经常出现一句问话：”从哪儿来？到哪儿去？”,我认为这是一句很有深度的话。我想这句话起码有三层含义：

真的问从**来，要到**去；

从**来的就会回到**去，体现了事物原始反终的道理；

从**来的就要争取回到**去，笃初诚美，慎终宜令。

这是一个讨论事物水平的问题。在什么层次上，我们要走什么样的路，遇到什么样的问题，达到什么样的目标。

因此，我们在学***的过程中，要学***髓，学***能将我们达到他们的层次，随之我们的问题都会迎刃而解。只要我们朝着这个目标前进，至少可以缓解问题，量变导致质变。

其五：逆来顺受，与心境有关，与对生命周期规律的认识有关

我们要学***在逆境中是如何行动的，从心态上做调整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考虑如何能在逆境中积蓄力量，为即将而来的顺境做准备。

其六：若没有远方的忧虑，就只能剩下眼前的苟且

从个人角度来看，你为实现近期目标所作的事情可能与你的长期目标背道而驰，反之亦然。作为一家公司，我们应该经常遇到这样的问题。因此，我们应该努力使长期目标与短期目标的方向一致。在遇到短期目标和长期目标的矛盾时，要制定明确的应对策略，选择行动方向和目标。

其七：随波旁行不逐流，切忌妄自菲薄

海颐软件也经历了十多年的风风雨雨。我们应该相信，海颐有自己的活力和自给自足。我们有一批有信年的领导者，有希望的团队，有实力的公司。子曾经曰过：”反者道之动，弱者道之用”,我们要警惕现在作出的成绩，说不定只是反前的道之动；我们也要重视起我们的不足来，加大支持力度，在弱处见道之功效。

评价海颐跟成败没关系，海颐其实够可以的，我们要从自己以往的历程中总结和提炼属于自己的精神内涵，从自身寻找力量，以人为本，以信为要，以服务好客户为己任，以自足行业翘首为目标，前进前进前进进！

华为观后感【篇4】

在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。

要理解中国企业的这一奇迹为什么会发生，就必须了解华为的领导者任正非，而神秘的任正非又是什么样的人？他的执着和影响力从**来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。

实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的**人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。

作者介绍了澳大利亚悉尼大学工商管理硕士、东北大学客座教授、美的学院特聘教授吴建国。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办公室总经理助理、人力资源部副总裁、战略合作部部长等职。

在此期间，我负责或参与了华为的人力资源管理改革项目、私募股权和上市准备项目等。

看完这本书，我看到了我们与华为的差距：

1.珍贵的逆境

很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学***往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承受痛苦，但往往是在这样的痛苦中，我们得到了培养，我们自身的素质得到了提高，生活的体验也得到了逐步升华。

试想如果我们的每一天都如太阳的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？

2.你为谁而战？

华为在长效激励方面，以mbo方式给80%以上的员工增配**，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。

看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？

在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学***”的最大价值。

华为的世界读后感（二）

看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。

要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从**来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的**人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向ibm等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998年8月，ibm全球服务部负责的it战略与规划项目启动后，50位ibm顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还成立了管理工程部，与ibm项目组合作，共有300多人。业内人士估计，整个改革项目的成本不低于10亿元。

这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比ibm还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，就是要消化现阶段西方成熟的管理。ibm是一家有着80多年悠久历史的公司，而华为目前还处在学生和课本的幼稚管理阶段。

我们摸着石头过河，但不想掉进河里。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白ibm是怎么做的，学***的先进经验。我们通过了训练和考试。即使他认为自己比ibm强，但如过考试不及格，他也会被解雇。

”“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到中国后是否可以换一点鞋，只有顾问有权换，我们没有这样的权力。创新一定要在理解的基础上创新。

我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。

虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，(但研发的效益仅仅是ibm的1/6。**在连锁方面，华为的订单及时交货率仅为50%，而国际领先的公司为94%。

存货周转率为3.6次/年，国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期为20-25天，国际领先公司为10天。

从人均销售额来看，华为的100万元与国际领先企业的50万美元也有很大不同。

华为观后感【篇5】

201204140117冷晓卫物流管理一级

爱立信全球总裁兼ceo卫翰思先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”

3***总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手······ ”

直到今天，当《华尔街**》记者向思科系统公司ceo约翰·钱伯斯提出“在所有的公司中哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25年前我就知道我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。

”其中或许有溢美之词，但在中国，还从没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。2010年，华为进入《财富》世界500强，排名第397位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信行业，华为排名第二，销售额仅比第一大公司爱立信（ericsson）少28亿美元。

为什么会是华为？在改革开放的30年中，我们听到和看到了太多关于中国民营企业兴衰成败的故事。一部商史，乃一部血泪史。

为什么华为成功了——超越了中国和西方许多同行，在世界上排名第二？目前，华为有15万名员工，其中大部分是知识分子。15万人的个人意愿如何统一？他们的能力和潜力是如何迸发出来的？

还有，华为人的精神领袖任正非仅仅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，并且20多年始终如一？

通过对本书的阅读研究了解到华为的成功靠的就是哲学和制度的力量。华为的管理哲学提炼出来大致有这几点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观，以及开放、妥协、灰度的管理哲学。

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。对于企业来说，**要向它收税，员工向它要薪酬，**商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但顾客不是给予者。他有选择的权利。他只为那些真诚提供高质量、低成本产品和服务的企业买单。

所以以客户为中心永远没错。因此，管理大师德鲁克将企业定义为：创造顾客。

华为的惊人之处在于它从来没有丧失过常识，他认为华为命中注定是为客户而存在，除了客户，华为就没有存在的任何理由。他宁愿错过一个能带来很多钱的投资者，也不愿错过一个客户。英国兰开斯特大学（lancaster university）的一位教授曾评论说，华为只是走在世界上一些曾经辉煌的公司的道路上。

这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变的固步自封，听不进客户的意见，于是就衰落了。这给了华为很大的警醒，使它们清醒的认识到只有以客户的价值观为准则才可以持续存活。

生命不息，奋斗不止。“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人面前。”个人的成长、企业的发展无不都反复验证着这一逻辑。

华为人总是相信天上不会有馅饼。2006年任正非回顾华为19年的创业史说道“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生我们还有什么？至多，我们应该努力缩短与竞争对手的差距。

公司高层管理团队和全体员工共同努力，打造了今天的华为。”华为在夹缝中求得生存，建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切的捕捉机会，夸张产品和市场。坚持以奋斗者为本的文化，以责任与贡献评价人，“不能让雷锋穿破袜子”、“不能让焦裕禄累出肝病”。

华为的管理者最担心的事华为小有成就后组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知成功与繁荣的背后不满了陷阱。今天的欧洲经济和社会危机不是源于几十年来欧洲的舒适、懒惰和过度福利吗？这是华为没有上市的重要原因之一。

开放、妥协、灰色是华为文化的精髓，也是华为的领袖风范。一种不开放的文化不会试图吸收他人的优势，会逐渐被边缘化，没有出路；一个不对外开放的组织迟早会变成一条河。任何一个自我封闭的组织都不会有成长和动力。

过去的华为就是一个“黑寡妇”的形象，与外界合作并不顺畅。任正非意识到，这只会带来越来越多的敌人，而不是盟友。对于开放问题受李冰父子修建都江堰的启发，得出“深淘滩，低作堰”。

“深淘滩”即强化管理，挖掘潜力。“低作堰”即不到处建拦水坝，与利益相关者分享利润形成同盟。任正非多次表示，我们要向美国先进事物学习，才能超越美国同行。

美国大地孕育了乔布斯和比尔盖茨这样的人。我们应该向这些国家学习。他的“鲜花一定要插在牛粪上”的战略、用很多年的时间消灭工程师文化等都是在开放过程中的成功事件。

在前进的道路上，随着时间和空间的变化，必要的妥协是非常重要的。任正非最欣赏的领袖是拉宾。拉宾以土地换和平，必要时妥协，保持清醒理性的头脑，保持弱者的姿态。

任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，砸了别人的饭碗不得不低调，他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。华为的决策体系中充满了争吵和妥协，通过争吵和妥协，华为集中了大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才能团结大多数人，明晰认知方向，只有妥协才能减少前进路上的对抗因子，使企业坚定不移的走下去。

任正非对人性管理有着大规模的把握。他认为人性是灰色的。任何黑或白的观点都容易蛊惑人，所以我们需要一个灰色的观点。黑白之间的灰度级很难掌握，这是领导者和指导者的水平。

在现实中，中国人是非常极端的，无论是公共组织还是企业组织的运作都是走向极端的。一个组织如果走上极端，再回归灰度是很难的，其实黑和白是最容易走的，两条路非此即彼，冲向一端即可。有黑的和白的。把黑白思想结合起来形成合力可能是最困难的。

一切事物都有对立统一的两面。灰色管理是我们的生活技能。在华为的管理实践中，灰阶无处不在。他们尊重员工，但也强调集体斗争。

在我们眼中，华为是成功的，但是，任正非在对华为发展的自我评估中说道“华为没有成功，只是在成长”，他和比尔·盖茨一样常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“10多年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了10年。失败的日子肯定会到来，每个人都应该准备好迎接它。 这是我不可动摇的观点，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

也许对于追求卓越的华为人来说，他们梦想着永远的道路，不断追赶，不断超越一个又一个新的目标。作为中国国际化高科技企业的领导者，华为成功的标杆意义不在于上千亿的年销售收入和进入世界500强企业，而在于华为探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、内在机制和管理体系，实现国外先进管理体系的中国化。带着钦佩和感动读完这本书，华为在发展过程中不畏强敌、敢于拼搏、惊心动魄、跌宕起伏的感人故事一直鼓舞着我，任正非的身上有太多值得我们学习的东西。

华为观后感【篇6】

读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：

1) 权力下放。即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。

2) 分层控制。即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。

3) 线条清晰。即从组织结构上保证不要产生官僚主义。

至于我们公司，我认为我们应该从以下几个方面遵循这三个原则。

一是各司其职，责任到人。古语有云：“在其位，谋其政。

”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。我们可以制定最详细的工作责任表，列出每个人的分工，然后实施。这样，如果产品有问题，我们可以检查每一道工序，找出哪个环节有问题，然后及时纠正。

在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。

二是划分清楚领导机构，搞好管理。谁负责哪一块，要划分的清楚明了。不能因为采购部和综合服务部的职责不明确。这本来是采购部的事。结果，综合服务部混进了。因此，两个部门的职责分工不明确，导致生产部门所需要的东西没有买回，最终影响了生产。这不好。

不仅耽误了时间，还降低了效率。所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。无规矩不成方圆。

有了规章制度和良好的管理，公司才能更好、更强地发展。

第三个就是原材料与成本的问题。我发现我们公司车间生产所需的一些常用原材料库存不多，只有在需要的时候才有。这是一大忌讳。

作为一家生产节能灯的企业，生产所须的原材料是充足的。使用时购买是对人力、物力、时间和效率的浪费。而且，我公司没有自己固定的原材料供应商，而且所购货物的生产厂家从北到南到处都是，导致部分原材料采购成本高，导致最终无法采购，影响生产。

总之，影响生产效率的因素有很多，而这些因素只是其中的一些关键因素。华为的成功是对影响效益的所有因素的系统化。因为他们全面思考问题，保持奋斗创新的精神，有危机感，所以他们不断努力，不断进步，最终取得了巨大的成功。

我们要学习的还有很多很多。

华为观后感【篇7】

从民营企业到资本企业的蜕变

有一千个读者，有一千个哈姆雷特。每个人对一个角色和一本书都有不同的理解。我的阅历尚浅，对这本书的感悟未及作者所长，只是粗略读懂这本书的表面含义。有哪些感受不全的地方，还请谅解。

纵观这本书三遍，给我最大的感受是资本的力量。众所周知，这几年我国民营企业融资难。本书全面揭示了华为资本运营的内幕，是我们今后解决融资问题的学习标杆。

在读这本书之前，我首先了解了华为这个公司。华为是一家一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。很庞大的一个企业，也是中国四大通信设备企业之一。

对中国经济行业稍有了解的人都知道华为是一家公司。了解了华为这个企业之后，我对华为的掌门人任正非非常好奇，进而百度了一下任正非这位中国通信行业的大佬，他的简介很简单：毕业于重庆大学暖通专业，1974年应征入伍加入工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，无军衔。

1983年转业到深圳南海石油物流服务基地。他的工作不顺利。1987年，他筹集了2.1万元人民币成立华为。1988年任华为总裁，此后一直在工作。从他的简历来看，他并没有成为中国富豪榜上的地一名。他并没有像王健林、潘石屹、王石这样的房地产大亨在每一个言行上引领中国经济潮流。但是这个用21，000元创业的人让华为这个如同他孩子般的公司在2008胡润中国品牌榜”，排12位。

2008胡润民营品牌榜”，华为排第三位。是的，他没有让华为成为自己的聚宝盆，而是让华为成为华为人的摇钱树！

读了华为和任正非的背景，我更容易理解这本书。首先我关注的是任正非的军人背景。他的军人背景促使华为很多项管理中温情却不是规矩。

甚至华为公司有自己的《华为基本法》，对华为的每一项都有华为式的规定。例如在销售这一项《华为基本法规定》：战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发，是市场营销的重点。

既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩张，又要努力推动成熟产品在传统市场和新兴市场的扩张，形成绝对的市场支配地位。

《华为基本法》第三十六条规定：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开放资本，控制资本成本，加快资本周转，逐步形成支持公司长远发展需要的融资合作关系，确保公司战略规划的实现。

华为还有很多类似的规定。正是这部基本法支持了华为基本员工的工作方式。任正非的军旅背景还体现在他对顾客的奢侈和对自己的吝啬。华为公司曾经提出过：

鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜成本。但任正非在与自己打交道时，却能省钱。他的员工买了55美元的运动鞋。任正非说，他不能穿几次，买了35美元的运动鞋。这也是华为后来广泛实施的节流政策。

一个公司有了这样的领导人，怎么能不强大。华为公司的强大还体现在竞合这一理念上。这是一个以竞争与合作为主题的时代。竞争与合作已成为公认的强者生存法则。合作与竞争是矛盾的，也是一样的。

商场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。华为一次次的和其他公司合作，让华为赚的盆满钵满。更通过与境外企业组建合资公司，进入不同领域。

这也让华为从一个小公司逐渐成为民营企业巨头。华为的许多想法都是我们的学习基准。华为的老员工持股较多，所以即使不工作，也会有很多分红，这就导致了华为整体的积极性，尤其是新员工。因此，华为斥资10亿元，动用7000人辞职重组。

工作八年之上的员工全部辞职重新竞聘上岗。我钦佩资本购买技术的想法。任正非对知识产权的热爱和尊重超乎想象。所以后来华为的成就都是建立在拥有这些知识产权的基础上的。

而华为的知识产权也不全是靠买来的，更多的是自主研发和拿来主义。对我来说，企业的知识产权决定着企业的命运。如今，许多濒临破产的企业由于拥有知识产权，可以卖个好价钱。最后，华为的财务管理也是我们借鉴学习的好榜样。

任正非曾经说过，公司的稳健发展离不开“一个中心，两个基本点”：基本点之一——开元，经营创收：基本点之二——节流，控制成本；而中心就是财务管理。

由此可见，财务管理的重要性！华为在财务管理方面的努力超乎想象。它以普华永道（pwc）和四大公司毕马威（kpmg）为财务人员，以ibm的财务团队为指导，最终形成了自己独特的财务管理风格。

以上都是我从这本书中学到的。以下是我从这本书中提取的一些想法。

1.中国古代思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里：

假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。在商场和企业管理上用得比较多的就是人们常说的手段之一——互补性资本合作。

2。员工持股的目的时实现利益共同体和知识资本化。职工既是投资者又是劳动者，实行工会与职工资本相结合。

三。拥有和掌握核心技术是企业生存和发展的根本。

四。没有华为，中兴就不可能一直保持活力，没有这个中心，华为就不会发展得这么快。

5个。几乎所有的企业都经历了从初期建设到发展的粗放式成长和粗放式管理阶段。

6.华为要改变原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必须有信息技术工具来解决；三要有成文的规章制度来保障，再就是执行的事了！

在看《资本华为》这本书的时候，我越读越觉得自己渺小，首先自己的领域知识太浅薄，有很多专业名词读不懂，其次是越读书越觉得自己应该多读书，多学习，才能让自己多了解经济和资本，这也是未来的发展趋势。最后，我想用高尔基的一句名言来总结一下我最近的阅读经历：爱书，会让你的生活变得轻松：

它将帮助你以友好的方式理解复杂的思想、情感和事件：它将教会你尊重他人和你自己：它将以热爱世界和人类的情感激发智慧和灵魂！

华为观后感【篇8】

作为全球最大的电信设备供应商与第二大智能手机制造商之一，华为在过去的三十多年里不仅成功实现了自身的快速成长，也为中国科技企业走向国际市场树立了榜样。《华为成长之路》一书详细记录了华为三十多年来的成长历程，强调了公司的艰辛付出、创新精神以及自信心的重要性，读后让人感悟颇深。

华为创始人任正非曾经说过，“华为的成长早已不是指一个人，而是指一个铁打的团队”。华为以团队为核心，致力于为全球客户提供更加可靠、稳定、安全的通信设备和服务。面对国外垄断公司的竞争，华为不仅不改变自己的理念和价值观，反而更加努力地研究技术和产品创新。华为强调创新就是生命，在科技不断进步的今天，华为的创新精神让它永远站在了科技的前沿。

华为不仅在自己的产品和技术方面有所领先，也注重与合作伙伴的合作。华为一直追求共同发展的理念，尤其在手机销售方面，华为与欧洲运营商的合作模式更是充分体现了双方的合作共赢。

书中还强调了华为的自信心。随着科技市场竞争不断引发变革，华为能够保持自己的信心不变，这便是其成功之处。实际上，华为也不是一路走来都是顺遂的，也遇到过很多挑战，比如2012年美国政府认为华为的设备存在国家安全问题，华为在美国市场的销售也受到了限制。这时华为并没有灰心丧气，而是上进去了深度研究，并向世界证明了自己无惧在全球市场竞争的能力。

另外，华为文化也是其成功的重要因素，一个好的组织文化能够给员工提供好的发展平台，从而促使公司的成功做到更加持久稳固。华为的公司文化非常积极，以“平等、公正、透明、信任”为核心理念，不仅营造了一个团结、和谐、共存的员工群体，还诠释了务实、创新、开放、卓越、共赢的精神，形成了独具特色的华为文化。

总体而言，这本书详细记录了华为与全球市场紧密结合的三十多年生涯。华为的成长之路充满了曲折与坎坷，但它取得的成就能够成为一个极佳的范例，让我们明白其创业精神、技术创新、员工文化和行业展望的重要性。不仅如此，这本书中也记录了华为对科技进步、社会进步甚至人类未来的愿景和信念。相信它在未来仍将继续发挥领导者的职责和责任，开辟出新的领域。

华为观后感【篇9】

华为为什么能够在任正非先生44岁、无路可走只好创业的形势下，由6个人、两万元钱起步发展到今天的规模和影响力？个中原因，值得认真研究，值得学***。

《华为研发》一书对华为的发展历程和成功的原因做了比较全面的总结，对于科技类企业的运营管理很有帮助，强烈推荐科技类企业的创始人、ceo、cto、营销负责人、coo等人认真读读本书，相信一定会大有收获的。

怎样看待失败？

***失败是成功的基础。

优秀企业与普通企业的区别在于，他们不会后悔失败，而是通过失败向自己证明许多以前不知道的事情，也就是抓住以后的机会。

在失败面前，企业如何扭转劣势？

第一，不气馁；

第二，反省失败原因；

第三，塑造自身的核心竞争力；

什么才是企业的“核心竞争力”？知道的人很多，真正明白的没几个

企业的核心竞争力归根结底是企业以最低的成本为客户提供价值服务的能力。

企业核心竞争力主要体现在两个方向：一是内部高效管理，二是外部高效服务。

第四，抓住机遇重新出击。

其中，最关键的因素是宽容创新、容忍失败的文化，老板能以宽容之心善待人才，这样人才才会更大胆地去搏、去闯。

但是，要抓好总结推广工作。总结应全面、准确、客观、及时，不回避任何人的问题，为推广工作打下良好的基础。

这一点是实战中经常被宽容者忽略的。

换言之，容忍创新和失败并不意味着失败后不总结。

那样做，其实是放纵失败，是违反企业成功之道的。

企业研发落后的原因是什么？

不紧跟时代的步伐，必将受到落后的惩罚。

只有有一流的理念和管理，才能有一流的研发。

中美企业的主要差距不在于人员的基本素质，而在于研发理念：美国企业总是注重市场化和商业模式，构建一条为客户创造价值的价值链，因此受益匪浅。这是值得中国企业认真去学习的，中国企业的研发，距离市场太远，说是“闭门造车”也不为过。

对于这个问题，我认为国内大多数企业的领导都是有意识的，但他们面临的挑战是：如何让自己的企业拥有美国企业的研发理念。

华为在这方面有成功的经历，具体请看下面的“如何保证研发工作能够做到位”的第4部分。

企业要以管理为基础，创新产品、创新需求、创新客户、创新市场。

尽管各种业务需求是多变的，但事实上，未来五年的业务需求可以通过现有技术来是现，理解和满足客户需求是问题的根源。因此，创新不能盲目追求先进技术。创新首先要跟上客户的实际需求，为客户提供优质服务。

如何保证研发工作能够做到位？

企业经营管理模型图

一、管理是研发能够做好的根本保证！

研发的灵魂在于管理（事实上，整个企业的发展依赖于管理）。管理比技术本身更重要。管理既是科学，又是艺术，但更是实践，贵在细节，贵在做管理工作的人和基础的管理体系。

“没有规矩不成方圆”，华为建立起先进的管理流程，建立起了“规矩”，但更重要的是能扎礼实实地执行。执行靠的是技术管理队伍在研发管理的各个细节上做“立规矩”和“监督执行”的“黑脸”，而华为不以暂时的成败“论英雄”，公平的价值评价体系更是成就了华为研发团队的卓越管理。

1、老大的认知是做好管理的基础。

老大认知水平越高，管理水平越高！

华为也曾经历重大挫折，比如，2002年就差点崩溃，但任正非先生每次都能先从自己身上找问题，正视自己的不足，同时利用顾问和团队的力量，积极布局改进措施，最终都在化险为夷的同时，提升了自己，提升了华为。

2002年这次挫折，任正非先生在超过千人的大会上公开向公司员工道歉，同时发表了那篇著名的《华为的春天》，再读《华为的冬天》：祝愿寒冬中拼搏的企业家、创业者们早日迎来春天！

2011年11月，任正非先生发表了《一江春水向东流》，系统回顾了他创业20多年来的个人成长经历，他带领团队创业过程中经历的各种坎坷和其间的心路历程。此文是任正非先生的真情告白，他谈到了自己曾经因个人英雄主义导致挫折不断，被“逼”创业时发现自己“百无一用”，曾经在各种困难面前的无助，对自己能力的焦灼，在企业面临崩溃时的彻夜哭泣，在内外矛盾交困混乱局面下如同“在大太阳下烤”的难受感觉，建议大家都能找来读一读。

华为观后感【篇10】

企业不应该把战略放在企业内部，就像骑自行车只看自己的脚，不看大路一样！华为基本法中以客户为中心是对的，但我不认为以奋斗者为本，而是还要以客户为本，长期占据把握顾客的性质认识，占据这个“高端国货”的好地段，盖起大厦不断装修不断经营。如果不是这样，奋斗者再努力，也终将失败！

为什么？由于客户自身的看法和认识都是靠品牌来改变的，很少有客户关注企业内部如何运作，所以企业应该关注企业外部的战略、产品和品牌，特别是在竞争激烈的手机市场上。你看不到联想移动、长虹空调、茅台啤酒、娃哈哈童装、数码中国。。。。。

这些失败的案例吗？这些企业不努力，但在战略面前，战略的作用是很小的。

我们不能把我们的品牌建立在消费者心理阶梯的顶端。随着市场的成熟，企业将非常危险。通用电气的总裁杰克韦尔奇说过，如果你的产品品牌不能占据行业的前一前二名，那就谈不上你对社会的贡献，谨以此与读者诸君共勉！

2018年4月2日

华为观后感【篇11】

《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章，任正非是我在xx年就比较崇拜的一个人，虽然华为曾因员工跳楼事件被社会归因为是忧郁的华为文化，但不得不否认的是，华为是一个了不起的企业，任正非总裁确实是一位杰出的管理者，一个务实严谨的实干家。

任正非在他的文章里这样写着：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

在看完第一章节后，我没有作任何思考就看下去了。坦白的说看完后我也是很震惊。在华为2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非这样大谈危机和失败。对大家来说这是多么让人震惊的话题，而其写作的意义和内涵确实发人深省。

今天拜读《华为的冬天》让我明白，我是有必要要重新调整我的方向和重心。因为外部的发展速度我还没赶上，我知道只有我的速度赶上外部的速度时，我才有机会跟上这个世界的潮流。面对这个世界，我也必须用这样一个速度跟上它，才不会被这个世界所抛弃、所淘汰。

曾有一些社会人士评价是忧郁的华为，忧郁的任正非，确实从某种角度来说，华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一导向的压强文化、压抑的华人文化。但正是因为任正非的这种高度的时代紧迫感和危机意识，以及他那种务实敬业的工作态度，才使得华为度过了一次次难关，取得了今天的辉煌成就。

著名财经作家、《华为真相》作者程东升这样评价：华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出，中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

任正非的这篇文章，唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧迫意识，不管是对IT界而言，还是对我们政府、我们企业，我们单位来说，都是很有借鉴意义的。而对我个人而言，我觉得更是受益匪浅。在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的，在看到任正非的在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存，我觉得自己丧失了前进的目标和动力，感觉很惭愧。为了我的春天，我必须调整自己，否则就是我永远的冬天。

对我院来说，但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有看到光明前景的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救我们的，也只有我们自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们职疗的职工应乘着冬天，养精蓄锐，加强自身的改造和修炼，和单位一道，度过这严冬。

冬天来了，职疗的春天还会远吗？

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