【#作文# #2024创新观后感集锦12篇#】 我们应该深思熟虑，写出自己独特的观后感，观后感让我对作品的理解更深入，你知道作品名观后感的基本格式规范吗？为了使您更加满意我们编辑了“创新观后感”，仅供参考希望对您有所帮助！

创新观后感 篇1

教学模式是一个相对稳定的教学过程、教学程序、教学策略和教学方法体系。有了教学模式，就明确了教学的程序、措施，同时也提出了要注意的一些事项。把握这些要求，才能在灵活运用的基础上，在教学中取的进步。

毕竟，每个班级都不一样。如果不落实自己的教学任务，就不能提高教学效率，形成完善的教学体系。教学模式的提出丰富了教式的教学手段，对教师的教学具有很好的指导意义。无论是“自主、合作、**”的教学模式，或是“交往、**、发展”的教学模式等，都是优秀教师教学经验的总结，都可以指导语文教师获得自我的升华。

然而，课程型教学模式并不是两个相互区别、没有联系的系统。课堂有效的进行，就需要两者之间的相互配合。只有把握课程类型的特点，有选择、有目的地运用教学模式，才能创造出一个生动、高效的课堂。

此外，我们可以从这本书中获得一些新的信息和经验。学了这本书，一大收获就是它涉及到中学生在网络环境下的自我阅读。众所周知，现在网络已经进入千家万户，越来越多的孩子也有机会从电脑中获取知识。

从目前来看，网络文学越来越丰富，儿童文学也越来越多。但如何引导孩子们健康有效地阅读网络作品，是摆在所有效学语文教师面前的问题。但是，毕竟孩子对网络有兴趣，所以我们应该抓住孩子的兴趣，引导他们认真阅读。

在激发孩子兴趣的同时，安排一些孩子的兴趣和深入的问题，可以有效地促进孩子认真健康的网络阅读。

学习后的另一个伟大成就在于每一种班级类型。对小学语文教师的要求也不尽相同。教师应根据不同的班级类型要求，设计自己的教学程序和教学进度。所以现在的语文教师一定要丰富自己，用知识不断完善自己。现在的孩子要求很高，对于学习的求知欲也在不断增高，如果还是在语文教学中进行机械性的教学，没有创新的教学，孩子的进步是微乎其微的，所以，语文教师一定要丰富自己，利用一切可以学习的时间去充实自己、完善自己，令自己的各方面达到一个全面的提升。

通过对课型以及教学牧师的学习和研究，自我的教学视野有了一个极大的开阔。因为你可以理解，教学不仅是这样，而且还有章节要遵循。教学是丰富多彩的，是千姿百态的，但是你如果再想标新立异，你也必须从一个实际可靠的层面着手来设计自己的课堂教学。

通过这种学习，你会发现，随着社会的发展，我们的教育方式、教学任务、教学目的等都在迅速变化。教学也是活泼有趣的，教学根据不同的教学要求去设计、进行自己的教学，都可以促进教师的成长，同时也使得教师感受到教学上的愉悦。把握现在，通过自己的努力不断提高自己，应该是每一位教师的目标和追求。

创新观后感 篇2

《入学导论与管理前沿博士论坛》

个人作业

题目究竟什么是行之有效的管理

二〇一八年九月

究竟什么是行之有效的管理？

——读《创新者的窘境》有感

根据经济学理论，企业的经济效益**于企业高层结构管理效率、资本流动效率和经营效率的有效发挥。总之，管理必须有效。换言之，任何企业要想获得最佳的经济效益，都必须实施有效的管理。有效的管理一直以来都是企业追求的目标。

企业通过分级管理，将管理融入日常工作，对企业实施全方位管理。有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。

根据企业的发展特点，不断寻找适合企业的管理方法，细化管理，通过有效的管理集中全员的人才，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。有效管理的五项任务中，第一项是设定目标。我相信没有人会质疑这一点：

设定一个合理的目标是我们目标的一半。第二项则是组织实施，第三项是做出决策。一个合理的决策不仅是由管理者决定的，也是由消费者在决策过程中尽可能满足顾客的需求。

第四个任务是监督管理，最后是人才培养。

然而在现实生活中，不是一般的公司，而是那些严格按上述步骤操作的以精于管理著称的公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位，甚至最后沦落到退出市场的地步。那么，这又是什么原因导致的呢？在《创新者的窘境》一书中，管理大师克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出：

良好的管理是导致这些企业衰败的原因。良好的商业惯例，例如将资金和技术集中在目前最高端客户所需的最大、最有利可图的产品上，最终将削弱大公司的实力。乍一看，克莱顿的观点似乎有点荒谬，但想想却很可怕。

他清晰的观点和仔晰的分析使世界各地的经理们开始坐立不安。曾任微软董事长、ceo和首席软件设计师的比尔·盖茨说：“自从克莱顿提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。

”《创新者的窘境》讨论了那些锐意提高竞争力、认真听取消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的企业，克莱顿·克里斯坦森在书中详细地为我们解释了发生在发展迅速和发展缓慢的行业、建立在电子技术和化学机械技术的行业、制造业和服务业中看上去无法解释的失败。该书从硬盘行业出发，将创新分为持续创新和颠覆性创新两种类型。

持续创新是进一步发挥现有产品组件中个组件的功能，采用更先进的技术，降低该组件的成本，提高单个组件的性能，进而提高整个产品的性能。颠覆性创新是将现有的零部件以新的形式组装起来，满足新的市场需求，在不追求高水平技术创新的情况下迅速进入新的低利润市场，然后转身颠覆现有的高端市场。颠覆性技术往往更简单，*更便宜，性能更低，通常利润更低。

在龙头企业中能够获得最大利润的消费者，通常不会使用或接受。此外，颠覆性技术通常首先在新兴市场或不重要的市场投入商业运营。以it市场为例，当14寸硬盘占主流时服务于mini***puter市场的8寸硬盘；8寸硬盘占主流时服务于pc市场的5寸硬盘；5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.

5英寸硬盘；当3.5英寸硬盘成为主流时，用于ipod的1.8英寸硬盘；当傻瓜相机成为主流时，用于数码相机；当直拨**成为主流时，用于全触摸屏的手机这些都是破坏性的技术。

破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量数据证明，相对于后进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行优势”。然而，新兴的小市场并不能解决大企业的成长性需求。很多大企业都采取了等待策略——等到新市场的规模足够大时再进入。

这也就导致了创新者的窘境。其次，如上所述，详细的市场调研和良好的规划，以及随后的如期实施，构成了良好管理的基本特征。但在实际的企业管理活动中并不总是用到这些方法。

克莱顿认为，在持续的技术创新中遵循这些方法将使企业受益无穷；然而，这些方法无法有效地处理能够产生新市场的破坏性技术。事实上，硬盘产业、摩托车产业、微处理器产业的历史经验告诉我们，专家们对新兴市场未来发展规模的看法基本上是错误的。因此，对于那些在进入市场之前需要获得市场规模和财务回报率等定量数据来进行投资决策的企业来说，在面对破坏性技术时往往会变得束手无策或犯下严重错误。

此外，书中还提到了一个非常重要的概念——价值网络。价值网络是公司在现有的**链条、销售体系、规章制度、市场财务等基础上形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化都是为了提升这个价值网络的价值。整本书的逻辑就是：

原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新（提升价值网络价值），管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，通过对现有构成要素的优化，新兴企业从低毛利和市场细分入手，继续向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司（同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。

）。例如，3.25英寸硬盘向1.

8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和kpi等一些大股东们或者其大客户们重视的一些数据，中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。

众所周知，柯达公司是被数码相机这个破坏性技术所颠覆的，但极少有人知道其实最早研发出数码相机的也是柯达公司。1975年，美国柯达实验室研制出世界上第一台数码相机。它不需要胶卷。它以电子方式拍摄和记录图像。

作为全球最大的传统胶片制造商，柯达担心胶片销售的影响，并没有大力发展其数字业务。这一战略最终招致了灾难性后果，在忽然到来的数码相机普及潮中，柯达手足无措，公司从2004年以后便连年亏损。到2011年，该公司濒临破产，不得不计划专利才能生存。

“坚守胶片，拖延数码”，这是柯达所做出的战略选择。很明显，这个选择在今天看来是完全错误的。如果说战术是针对眼前，那么战略关乎未来。

柯达在数码上拖延，和其在胶片上的强大是相关的。柯达为了维护眼前，而错过了未来。要想可持续发展，必须更加看重未来，为未来做好准备。

没有未来就没有希望，尤其是在飞速发展的今天。很多时候，为了更加重要的未来，我们需要对眼前做出一些放弃。只顾眼前的成功往往是短暂的，难以持续的；而放眼未来的成功才是能够持续的，一直能够不断着眼于未来就能够取得不断的成功。

柯达赢了胶片，输掉了数码；赢了现在，输掉了未来；赢了昨天，输掉了今天。或者说是，放不下胶片，错过了数码；放不下现在，错过了未来。企业在做战略决策时不能只顾着眼前利益，应该更加关注未来，从长计议。

破坏性技术的存在使得大企业的管理者们惴惴不安，我们应该如何应对破坏性技术创新呢？俗话说：“先下手为强。

”先发优势在这里显得尤为重要。当企业觉察到一项破坏性技术的时候就应该及时投入研发，发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。该书作者认为企业最好的方式是设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。建立一个能接受小收益的独立小型机构，既能获得大股东们的同意为破坏性技术的研发提供足够的资源，又能保证机构独立地进行研发工作，减少公司“顽固势力”的妨碍。与此同时，公司还需要为失败做好准备。

不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学***，在获得相关数据后做出调整。最后一点，不要寄希望于技术突破。

尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，公司将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，还将会发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

今年3月份，福特在加州的 palo alto 成立了一家全资子公司：福特智能移动技术责任****（ford **art mobility llc），宣布将其中一些项目独立出来。福特表示，希望“新公司能像初创公司一样去竞争”。

这家全资子公司就是对克莱顿所给对策的一个很好地应用。通过这种子公司的方式，福特将继续参与连接性、移动性、自动驾驶、客户体验，以及数据和分析方面的研发。这些新技能将扩展到它的fordpass marketplace上，fordpass可以提供为司机寻找停车位、租车、共享汽车以及远程遥控方面的服务。

因此，用户们可以享受智能停车服务以及按需搭车服务、以及更方便快捷、更舒适的用车体验等等。令人叹为观止的是，虽然福特目前汽车销量还很不错，每年创造的营收大约在2.3万亿美元，但福特公司能够敏感地察觉到汽车共享经济（uber，滴滴打车等）、谷歌无人驾驶汽车以及特斯拉正在冲击着传统汽车厂商的生存空间。

这种超前的危机意识值得每一个管理者去学习。此外，福特公司也为目前的制造型企业提供了一个很好地转型思路和典范。

有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。因此，今天的管理不仅仅只包括传统意义上的五项任务、六项原则，还需要觉察和应对破坏性创新的能力。

行之有效的管理在新时代应添加新的理念，与时俱进，这样企业才能先声夺人。

创新观后感 篇3

用创新的态度融入企业

——《传播态度》读后感

认真读了公司董事长陶华强的专著《传播态度》。今天，我想说几句心里话。

全书都在以一位创业者的身份、一位态度体验者身份，讲述着企业态度传播的理论，是体会，是经验，是独到的见解。“心态决定人生的成败”、“只要心态是积极的，你的人生就是积极的”。书中的理论精髓一再警醒自己，反思自己：

员工应以何种态度融入企业，实现人生价值最大化？

一个团队需要有一种良好的主流思想。我是一名新员工。到公司上班不到一年时间。

过去总在平平地生活、碌碌地工作着，在自己认为，只要每天干好自己办公室份内的事，拿着自己该拿的报酬就ok了，压根没有个态度、思想的信条。但读完这本书，我必须重新审视我的生活和我自己——以创新的态度融入企业。

创新是企业生存和发展的永恒主题。我为什么要利用我们的员工？员工是企业的细胞。随着企业的发展壮大，员工为自己的成长而自豪。员工的热情、努力、对企业的忠诚等也促进了企业的发展和升级。它们相互依存，相互促进。宝松从1995年由老总陶华强带领7名下岗职业白手起家，创业打拼，如今已成为一个拥有4个子公司的企业集团，靠的是理想、信念，靠的是对社会，对客户、对员工的的关心、关爱和帮助等等这种良知、良心，善心和善根。

一个企业尚且如此，何况人呢？

从宏观来说，我国加入世界经济**组织，因国内外形势正经历着前所未有的深刻变化，经济全球化、社会信息化与政治民主化将成为新世纪社会变革的主流，企业将受到前所未有的冲击，必须大胆探索，勇于实践，敢于创新；从微观来说，如果我们员工总满足于现状，不求上进，因循守旧、墨守成规，一个企业也就没有生机与活力。

创新不仅适用于公司的技术团队，也适用于公司的决策层、管理层，甚至是公司的员工。

我们要创新思维。以发奋代替消沉，以负责代替苟且，以正直代替自私，以诚实代替欺诈，以进取代替保守，以忠信代替多疑。

我们要创新知识。当今社会是知识**的时代，只有靠创新学***其融会贯通，才能创新知识，为我所用，也只有具有广博的知识，才能高屋建瓴，洞明时世，运筹帷幄，决胜千里。

我们要创新方法。实干苦干，而不是瞎干、蛮干。在做好市场调研、摸清企业主心态的前提下，要集思广益，多出点子，多给领导出主意，供决策参考。

只有树立积极进取的人生态度，以创新的态度融入企业，快乐工作，享受工作，我们的生活才会精彩，才会最有价值。

只有这样，我们的宝松才是凝聚人心的宝松；我们的员工才是敢于梦想、有梦想的员工。

在宝松，每天都是新的！

创新观后感 篇4

创新是社会发展的基础，是企业发展的动力。单纯的创新已经无法适应当前社会的高速发展。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。

创新，这个词可能被很多人理解，具有破坏性，大多数人也知道这个词。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？

从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。

早在20世纪80年代初，球囊血管成形术仅适用于高危心脏病患者，大多数患者只能默默忍受。对血管扩张的巨大需求催生了新一代外科医生，他们将导管插入病人阻塞的动脉中，以疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。

因为这种方法简单廉价，即使是未经培训的医生也能进行这种手术并获利。因此，血管舒张在心脏病领域创造了一个巨大的新市场。

由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像**产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以用很少的钱轻松体验新产品。

那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，要保证自身的核心竞争力，必须进行清晰的分析。有些东西目前似乎不是核心产品，但它们也可能是未来企业的核心竞争力。以ibm为例，他们的企业定位非常明确。ibm很早就把微处理器交给了英特尔。ibm认为这是为了专注于它最擅长的方面。

当时，很多的商业**都赞扬ibm 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的ibm并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！

创新活动往往失败，有时不是因为一些致命的技术缺陷，不是因为市场还没有准备好，而是有时是因为管理者或负责创新的部门是否具备创新能力。相信ibm外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。因此，当企业选择进行创新时，首先要选择合适的管理者和组织结构。

我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。许多管理者常常觉得，从竞争和经济的角度来说，模仿别人比培养企业的新能力要好。不幸的是，通过复制其他商业成功模式而获得成功的商业案例很少。

只有正确认识市场，区分市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。

从目前的市场环境来看，汽车产业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定、饱和的市场。家用汽车不在是奢侈品，而是我们生活中的必需品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场要么衰落，要么有突破性的创新。

就在几天前，大众汽车制造了一辆供一个人驾驶的小汽车。**只有4000元。我不知道这辆新车能否取代现有车型成为主流。不过，从这款车的上市来看，至少可以看出一个问题。

大型汽车制造企业已经开始进入突破性创新，这可能还处于实验阶段。但没有人知道，一些创新可能会改变现有****市场的格局。

在这样的环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投资新一轮的创新浪潮。兵法说：以不变应万变。

可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为公司的主营业务和核心实力必须得到保证，但必须有一支致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。

在市场没有大的变化之前，企业还是依靠原来的生产方式。当市场发生较大变化时，企业创新团队应以最快的响应速度对市场提出对策，确保企业不被淘汰。

懂得创新的公司应该像苹果一样。他们过去有低潮，但也需要不断寻求企业的发展道路。企业也应该像三星一样。虽然他们会减缓其他人的速度，但当颠覆性创新出现时，他们已经开始准备，并具备了一些相应的能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。

生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。

现在的市场需要的是多元化产品，曾经，***和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么***和数码相机的退出就将是必然的。

从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的产品越来越多元化，越来越贴近顾客所需所想，才能让我们的产品处于不败之地。

看完这本《创新者的解答》，我能够清楚的看到，一个企业的可持续发展是多么的重要。曾经的辉煌并不能代表永远的成功。根据市场的变化，不断的调整自身的商业战略，调整企业的产品，不断的寻求创新，才能够让企业在激烈的商潮当中保持屹立不倒的地位。

创新观后感 篇5

这里谈到地产企业的转换，有商业地产，那么就有与之相对应的传统住宅开发企业，这两者是有着本质上区别的：

（1）理论基础不同。传统住宅开发企业的本质是商品，其定位是基于传统的供求理论；而商业地产的本质是具有长期收益权的增值性金融工具，其定位是基于金融理论和投资。商业地产的定价基础是房地产租金和预期利润的上升空间，其出发点是开业后实现整体经营成功。

（2）业务要求不同。首先，商业地产的项目选址更为严谨，其对地段要求十分之高；反观住宅选址，其好坏差别具体表现是利润的高低影响，因而其通常可采用降价**的营销策略；城市综合体的选址往往会牵涉到企业生死问题，若选址不好，周围毫无商业氛围，同时购物**量远远达不到预期的最低限度，那么其销售额就难以支撑成本，最终导致这整个商业项目倒闭。所以商业地产的选址原则要比传统住宅项目更加强调地段本身蕴藏的商业价值。

其次，商业地产更加关注以客户需求作为导向，其设计方法和原则与传统住宅企业差异较大，因为建筑设计与商业性设计存在分歧，商业设计的重点是可视和可达，而建筑设计更多的是需要建筑方面美观。第三，商业地产的升值取决于企业的经营能力，而住宅地产的升值空间主要与城市发展和市场环境有关。

（3）盈利模式不同。对于房地产开发商而言，传统住宅市场实际上是一次性收益，商业地产则是长期性收益，其中商业地产有房地产物业增值、商业流通的经营增值、房地产开发及商业运营品牌增值这三种增值效应。

通过对《转型：国际创新型城市案例研究》一书中典型城市案例的研究学习，再加之笔者的切身工作经验，针对我国当前房地产市场的机遇与挑战，认为传统住宅开发企业向商业地产转型还需要注重以下几点：

（1）地产企业需坚持明确战略导向。房地产开发企业要结合自身实际能力制定稳健性战略决策，并且明确其目的为战略转型，而不是短期性的尝试工作，要准确把握其定位，需要谋定而动：转型为商业地产后要创建招商难度低和招商周期短的地域型购物中心，而且要打造适合实际发展的大型综合体项目。

（2）依靠安全资金保障。在商业地产的运营环节中最重要的即解决其运营资金问题，尤其是运营初始阶段的资金短缺问题，商业地产开发过程中需要雄厚安全的资金支持，其资金沉淀的时间长短又与企业的财务状况有关，因而转型商业地产过程中的企业需要按照自身特点来选择一条合适的商业地产的资金链路径。

（3）贯彻市场化商业思想。传统住宅地产所卖的是房屋建筑，现代商业地产虽说也呈现建筑型态，但是它卖的实际上是潜在的消费者的购买过程，而房地产开发企业有无商业心态，是否能够一直都保持着商业思维，均决定着企业商业运营最终是否取得成功。

俗话说“树挪死，人挪活”，从《转型：国际创新型城市案例研究》中可以深刻认识到这一点，不管是一个城市，还是一个企业，都需要与时俱进，不断创新，在合适的时候有必要进行服务、工业、科技、环保等全方位的转型，这样才能顺应时代的潮流，才能在市场的进步和变革过程中长期良好的发展下去。

创新观后感 篇6

第三章创新始于观察

我们不是公众人物的追随者，也不太重视传统的市场调研；我们直接面对的是****本身：不是公司的专家，而是使用产品或类似我们希望发明的东西的普通人。

ideo的设计团队很简单，从产品的本质出发。

这种源于观察的能力使发明成为可能。只有探索在普通人看来很自然的东西，我们才有能力改变常规。。

人们的专业度取决了认识这个产品的能力，专业度不够导致了无法正确的表达对产品的真实想法，设计师要亲身去感触、发现，才能够改造产品。

作为设计师，我们应该以专业的眼光对待每一件产品，赋予它新的生命力。

一旦你开始仔细观察，各种想法和机会就会展现在你面前。

善于观察身边的小事，或一个小小的行动，这可能会激励你。

有时-如果你幸运的话，你会通过审视自己找到创造性的灵感。

事实上，当我们接触到一些新事物时，我们一定会有一些不同的感觉，这也可能是我们设计的灵感**。写下感觉，反映和问题，特别是那些困扰你的。深化自己观察，追踪蛛丝马迹。

学会通过对令人生厌的常规进行观察，反思如何改进。

无论是艺术、科学、技术还是商业，灵感往往来自行动。

想要设计一件东西，就要多去了解那个东西，去接触，去感受，与其坐在电脑前找资料，不如站起来去亲身实践。

你必须关注你周围的世界，准备好当场行动。你不能等待报告或依赖从报纸或互联网上获取信息。

要善于观察，还有提高观察的质量。

[, ]。

(儿童在体格、心理发展以及注意力等方面与其他群体是显然不同的，而如果你期望了解其他群体的兴趣需要，你必须对他们之间的更细微差别有更多的观了解和同情)

敏锐地观察是创新的有力**。

当你观察人们的日常活动时，你不仅要注意他们行为的细节，还要尽量推断他们的动机和情绪。

创新和改进的最好方法就是观察人们如何使用你的产品。

简：“不要只让研究者做研究，也不要只是让设计者做设计；而是应当让设计者与研究者一起做设计，反之亦然。”

把产品的服务变成一种体验，你可能会发现一个不知道它存在的市场。

找到合适的人去观察很重要。

只要我们注意周围的环境，我们每个人都很容易成为一个更好的观察者。

寻求突破传统局限的创意是一条极好的途径。

打破常规，激发想象。

关注你的客户如何与你的产品或服务互动，并会发生重大变化。

做产品不单单是要把这件产品做出来，是要做的人性化，符合人们的需求。

从消费者的角度出发，会使产品更有新意。

每个人都想成为英雄。

创新观后感 篇7

越简单的越有力量——读《创新者的窘境》读后感3000字：

老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。

除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。

这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。

管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。

这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。

然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。

创新，究竟是什么？

最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。

诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？

他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。

不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。

整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。

柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。

自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。

在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。

为什么会这样？

这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。

可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。

这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。

在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。

当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。

倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。

创新观后感 篇8

本书一开始，就开明宗义地提出了三个问题：（1）你想要什么？（2）现实是什么？（3）你打算怎么做？如果不打算稀里糊涂地过一辈子，这几个问题都是我们需要想清楚的。一开始的时候，或者在很长时间内，我们也许对这几个问题都没有清晰的答案；甚至，随着我们的阅历增长，人生目标也在不断变化。但我们必须经常思考这几个问题。

根据我的经验，人生中的很多不快和痛苦，都是由于自己的'期望和现实之间的不匹配造成的。期望和现实之间有差距，这很正常。在这种情况下，我们一般有两个选择。第一是选择接受现实，因此拉低自己的期望。第二是不打算接受现实，那就需要制定出一个行动的计划，让现实逐渐向期望靠拢。我们可以短时间生活在期望和现实的巨大差距之中，但时间长了肯定行不通。

在这个思考的过程中，期望和现实往往也都在不断变化，因此这是个动态调整的过程。最理想的状态是，我的期望总是设定得比现实高那么一点，这样我既有动力去努力工作，也不至于因目标定的太高而气馁沮丧。

其次，是要极端诚实、正确面对自己的弱点。这里说的诚实，不是说不能欺骗别人，因为那是做人的基本准则之一，根本就不在讨论范围内。这里的意思是说，要极端诚实地面对自己。我们是什么样的人，我们的性格如何，我们的强项和弱点是什么，我们自己最清楚，如果有不太清楚的地方，可以找别人帮助。我们可以尝试，可以提高，可以失败，但不能伪装。如果不能对自己诚实，不能正视自己的弱点，那我们就很难进步，就无法拥有更加有意义和成功的人生和职业。

和多数人的观点不同，这本书告诉我们有弱点本身并不是一件坏事。在他看来，他没有遇见过完美而成功的人士。即使他眼中的英雄，在一生的经历当中也会不断遇到各种挫败，很多时候是因为他们的弱点所导致的。但这些英雄式的人物能够正视自己，能够克服弱点，并不会让自我感觉阻碍自己的进步。这一点对我们来说尤其重要。

第三，和上面那点相关联的是，我们如何面对失败。我们不是不可以失败，而是该如何去面对失败，是被失败打倒，还是把失败当作不可多得的学习机会，从中汲取经验而完善自己？尼采说过，“凡是杀不死我的都会让我更强大”。没错，但前提是我们要从错误中学习。

曾经很多次，自己努力去追寻某个目标，但是每每实现目标后，心中不但没有想象中的狂喜，反而会有点失落，不知道下一步该走向哪里。现在明白，其实这是再正常不过的现象，并不是自己当初设定的目标错误。人正是在一次次的追逐目标过程中，实现了一次次的升华与提升，所以人的本性就是会不断追逐新的目标。

创新观后感 篇9

李开复：中国公司能创新吗？

创新工场ceo李开复在linkedin上贴出一篇短文，题目为《中国公司能创新吗?》，**了关于中国企业的创新问题，并且认为这个问题的答案是肯定的。现摘录虎嗅网翻译如下：

这张**上的内容是中国的“四大发明”：造纸术、指南针、印刷术、火药。几千年过去了，中国人似乎在创新方面落后了。

有一些观点认为中国人就会抄袭。中国公司能创新吗?我认为答案是肯定的!

首先，我们需要对“创新”有更广泛的定义。当人们谈到“创新”的时候，他们通常指的是颠覆性(paradigm-shifting)的创新，比如苹果和谷歌研发的一流产品。中国不大可能有类似的产品出现，这是事实。

但是有许多其他类型的创新是中国很擅长的：

本地化+迭代创新：发现一个西方产品，本地化，逐步添加创新元素。经过几次的产品迭代，该产品有了许多创新(例子：腾讯**学习icq)。

跨领域结合创新：将多个好的想法集合起来，设计一个新的产品(例子：**集合了ebay拍卖和谷歌关键字营销，支付宝集合了贝宝的数字钱包和的安全防护)。

商务模式或运营创新：找到多用利润最大化的方式(例子：“免费+付费”模式在巨人网络推出的游戏中首次得到普及。

)对于中国当前的发展阶段来说，这是很正常的现象。创业者和商人很大程度上是货币驱动的。

需求导致创新：“需要是创新之母。”袁隆平的杂交水稻就是一个很好的例子——**在最紧迫的研究领域投入资金支持。

如上几种创新很好地融合了中国文化传统——需要不断更新、试验、专注、整合，以结果为导向(与创新为导向恰恰相反)。

在其他领域，中国扩大了创新的概念：

国家重点扶持领域创新。新能源是最好的例子。

勤奋探索尝试创新。与冒险尝试和天马行空(out-of-the-box)的创新方式不同。

海归在创新方面处于领先地位，这可能导致在某一领域的突破。

美国人在颠覆性创新上会继续走在中国(和全世界)的前面。但是中国会在创新的其他大部分领域拔得头筹。非破坏性创新也许没有那么迷人，但它更为普遍，风险也更低。

未来几十年，中国将从中获得巨大的经济利益。

国内著名的创业投资孵化器——创新工场的上海基地日前正式投入运营，创新工场董事长兼ceo李开复在基地首次对外开放的“创业嘉年华”活动上表示，国内创业环境越来越成熟，目前的问题是创业者太多，而优质天使投资人太少。

创新工场成立约3年来，已投资50个项目，主要集中在移动互联网、电子商务、云计算等领域。此前，创新工场所投项目全部在北京孵化。创新工场上海基地位于杨浦区“中国（上海）创业者公共实训基地”，由人力资源和社会保障部冠名，上海市人力资源和社会保障局投资建设。

已发展到2000平方米办公面积、340多人、22个项目中有3个成熟企业已独立并开始有第一批风投资金进入、己吸收20亿元资金的创新工场，所有指标完全超出一年多以前成立时设想的一倍多，5个项目己成熟、独立的企业领导者均为85后，甚至有的只有24岁，这是我昨天(2月17日)在成立一年4个月的创新工场得到的收获。

在70分钟的采访中，创新工场创始人、ceo李开复介绍:在2009年9月初创建时预估，一年后能有十几个项目，不到200人、吸金7、8亿元、1—2项目成型，结果全部翻倍实现。

当我问开复目前5个己成熟项目独立公司的主打产品时，开复介绍说:一是在android上创新的手机操作系统(点心)，二是与苹果itunes相当功能的应用系统(豌豆夹)，三是可自动计算并显示被**应用次数的工具系统(友盟)，四是手机**编辑器(魔图精灵)，五是社交网页游戏发行器(行云)。

截至2011年12月，创新工场投资孵化了包括点心、点点、魔图精灵、豌豆荚、友盟、知乎、涂鸦异动(doodle)、行云等43个项目。其中16个项目进入a轮，融资规模从500万～1000万美元不等;两个项目被收购(其中魔图精灵被百度收购);超过5个项目(包括点心、点点、友盟等)拿到外部公司的投资;而所投项目中只有三个关闭，两年中关闭率不到10%。(截至2012年4月上旬，已经投资47个项目)

创新观后感 篇10

博朗的设计理念源于1955年，经过几十年的发展完善，这一特点鲜明、注重功能的设计风格被设计大师迪特·拉姆斯（Dieter Rams）概括总结为产品设计的十原则：

1、出色的设计是需要创新的，它既不重复大家熟悉的形式，但也不会为了新奇而刻意出新。

2、出色的设计创造有价值的产品。因此，设计的第一要务是让产品尽可能地实用。不论是产品的主要功能和辅助功能，都有一个特定及明确的用途。

3、出色的设计是具有美学价值的。产品的美感以及它营造的魅力体验是产品实用性不可分割的一部分。我们每天使用的产品都会影响着我们的个人环境，也关乎我们的幸福。

4、出色的设计让产品简单明了，让产品的功能一目了然，

如果能让产品不言自明、一望而知，那就是优秀的设计作品。

5、出色的设计不是触目、突兀和炫耀的。产品不是装饰物，也不是艺术品。产品的设计应该是自然的、内敛的、为使用者提供自我表达的空间。

6、出色的设计是历久弥新的。设计不需要稍纵即逝的时髦。在人们习惯于喜新厌旧、习惯于抛弃的今天，优秀的设计要能在众多产品中脱颖而出，让人珍视。

7、出色的设计贯穿每个细节。决不心存侥幸、留下任何漏洞。设计过程中的精益求精体现了对使用者的尊重。

8、出色的设计应该兼顾环保，致力于维持稳定的环境，合理利用原材料。当然，设计不应仅仅局限于防止对环境的污染和破坏，也应注意不让人们的视觉产生任何不协调的感觉。

9、出色的设计越简单越好。

10、设计应当只专注于产品的关键部分，而不应使产品看起来纷乱无章。简单而纯粹的设计才是最优秀的！

创新观后感 篇11

近日，在繁忙的工作之余，每日坚持开卷有益，仔细品读了《不变的是原则 万变的是方法》一书，颇有感触。这是单位领导向我们推荐的一本书，是一本值得研究和深入思考的，与我们行政机关工作相关联的具有现实阅读意义的书籍。

这是一本官场回忆录，教会广大读者如何处理好上下级关系；又是一本改革实录，真实地讲述了中国的未来方向。作者王振耀曾任国务院发展中心助理研究员、民政部基层政权建设司农村处处长、救灾救济司司长、社会福利和慈善事业促进司司长。期间，获哈佛大学肯尼迪政府学院行政管理硕士学位，北京大学政府管理学院法学博士学位。2010年6月正式辞职。现为北京师范大学教授。作者通过分享自己从政以来的一些经历，让读者从中理解国家机关的运作程序，作为大家前进的一个基点。白岩松为本书做长序推荐：提到规则，大家先想到的，往往是潜规则；提到潜规则，谈论时，几乎人人痛恨并喊打。然而在生活中，很多人摇身一变，往往是潜规则的信奉者、执行者、制订者和受益者。我们需要的是规则，能让人向善守法有效率的好规则。好规则，会让心存恶念的人变好，坏规则，却会让心存善念的人变坏。用规则约束人、激励人，中国才会长治久安。

本书分为四个部分：第一部分机关规则；第二部分公务员细节；第三部分官员深思录；第四部分政府大趋势。因有感而发，本人对第一部分第5小节晋升与流动的规则深有体会。岗位轮换，是行政机关内部增进活力的一个重要手段。行政机关内部，晋升机会和工资奖励不可能如同企业那样在较短的时期内实现。因为行政机关的特性就是其稳定性，而这种稳定性，正是通过人员的稳定和职位的稳定来实现的。但是，长期稳定，十多年甚至几十年就在一个处室或者一个司局工作，就会造成相当大的惰性，思维按部就班，行为循规蹈矩，难以创新。对大多数职位来说，更多的是一些日常的年复一年、月复一月的重复性工作。一项行政事务，具体到一个岗位来说，如何办理不违法，用不了半年，任何人大体上都能掌握了。以后的岁月，就是不断地重复这样的事项，对于人的创造性，客观上是会有某种抑制的。于是，交流就是不可避免的了。在行政机关内部，交流的目的，最主要的还是两个相当正面的原因：一是工作需要，实际上是机构建设的需要；另一个就是提高干部的领导和组织能力。也就是说，交流的原因，是正面大于负面。或者说，绝不仅仅是为避免出现更多的问题而进行的.防止性的交流，其主要的原因，还是机构和个人提升性的原因。

目前我们的工作中或多或少的存在一些问题，人力资源配置不够科学，干部激励机制不健全，干部发展空间狭窄，一些税务干部的事业心和责任感不强，队伍活力不足等。“激发活力、创新管理”是破解当前税务干部队伍建设难题的重要抓手，是新形势下实现税务干部队伍建设新突破的关键所在，激发人力资源活力，最关键的是要激发税务人员干事创业的内在动力，也就是构建税务人员内心驱动型的激励体系，而在构建这一体系当中，对“事”与“人”进行科学分类，将合适的“人”配置到合适的“事”当中，真正做到“岗能匹配、人尽其才”是重中之重。将合适的人放到合适的岗位上，这是人力资源优化的关键之举。首先，要对所有岗位职能和要求进行审核明确，做到清晰掌握，进而明确该岗位究竟需要何种类型的人才；其次，在充分了解税务人员工作技能的基础上，结合岗位需要和个人意愿，努力将各类行政、业务、后勤人员安置到相应的岗位上，做到人岗相适；最后，适时组织轮岗。在税收工作中，定期进行轮岗，对于扩展知识面和增加职业技能有很大的帮助，不仅有助于高素质专业化人才更完整地了解税收工作的各个领域，而且能有助于个人扩展人际交往，并在适应新的岗位和工作中，了解自己的优缺点，更好的自我定位；同时，有规律的轮岗，能够提供一定压力，防止因过久地从事同一岗位而产生职业倦怠心理，激发其工作潜能和工作活力，培养多面手，使整个干部队伍一直保持积极进取的态势。

创新观后感 篇12

近期，阅读完的《创新者的思考力》一书。这本书的逻辑性十分清晰。阐述了创新者需具备创新的思考力，同时不光要有思考力，而且重要的是如何运用思考力，不同角度、不同视野通过思考完善创造力，最重要的是实践是检验真理的唯一标准。

创新一词，遍地开花。每个人都说我们应该创新，但什么是创新？恐怕一时半会多数人无法出口。

创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这样的变化，在同样的资源和条件下，才能产生更多的效益，也就是说，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

对于创新来说，还有一个常见的错误，就是简单地把创新理解为高科技创新。高科技只是创新中的一种。创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。

内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

荀子有言：见之而不知，虽识不妄；知之而不行，虽敦必困。归根结底，思维是为实践服务的，正确的思维需要通过实践检验，去伪存真，去粗取精，再由外而内，由此及彼。

所谓不爬山，不知道天高；不面对深谷，不知道地厚。惟有深入地参与到实践中去，从实践中发现问题、思考问题，然后解决问题，其形成的价值链条恰恰给予了创新思维方式、创新工作方法打开了一道别有洞天之门，因为在具体的实践过程中，其既定的探索方法和破解原则迫使每个人改变原有的思维模式，凸出了思考的针对性和目的性，从而有的放矢，提升了创新思考的穿透效力和实效价值。

大力培养创新型的领军人才，是发展企业核心竞争力的关键，应着重抓好两个方面能力的培育和锻炼。

一是培养“敏锐观察、科学判断”的科学决策能力。“敏锐观察”，就是当你在阅读或调研实践中，观察到某个新情况、新信息，必须立即捕捉，观察能力差，视而不见、听而不闻，就会坐失良机。“科学判断”也是创新活动关键环节。

当你敏锐捕捉到某个新发现、新问题时，可设想出许多新方案、新办法，并对这些方案、办法，进行评估、优选，而后决策。不仅要“判”，在多种方案中优选；更需要“断”，果断决策、挑战风险。

二是培养“厚积薄发、慧眼独具”的超前思维能力。尤其是领导者的创新素质培养更显得突出和必要。它至少应具备三个前提：

首先，我们要有深厚的知识基础，只有扎实的基础才能积累；第二，要有丰富的实践积累，勤于观察和思考，才能有所发现，有所创造；第三、要有先见之明，不受传统束缚，敢于探所创新。

三是形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。

如何打破这个悖论？三种企业模式：新企业、服务组织和现有企业，分别指导如何建立良好的机制，保持企业的创新能力。

对于今天的企业，要注意四个方面：一是接受创新；二是评价创新；三是构建组织结构和人才队伍；四是注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：

一是关注市场；二是关注财务；三是建立团队；四是确定创始人的角色。对于服务型组织来说，创新的难度相对较大，成功的关键在于实践创新和思维能力。

创新是企业生存的根本。作为一个创业者，《创新者的思考力》的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。

二〇一二年十月六日

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